Fundiertes Praxiswissen darüber, wie Einkauf und Finance komplexe Vereinbarungen sicher prüfen, abrechnen und überwachen.
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Leistungsabhängige Werbekostenzuschüsse bleiben häufiger offen als andere Konditionsarten. Sie brauchen eine erbrachte Leistung, einen Nachweis und jemanden, der die Abrechnung anstößt.
Im Januar wird ein Werbekostenzuschuss über 40.000 Euro für zwei Kampagnen vereinbart. Die Kampagnen laufen. Die Anzeigen erscheinen, der Newsletter geht raus, die Platzierungen stehen. Im Februar des Folgejahres fällt bei der Durchsicht der Kreditorenkonten auf, dass zu dieser Vereinbarung nie eine Rechnung an den Lieferanten gestellt wurde.
Eine fehlende eigene Rechnung beweist für sich genommen noch nichts. Der Anspruch kann über eine Gutschrift des Lieferanten oder eine Verrechnung ausgeglichen worden sein. Häufig ist er es nicht.
Leistungsabhängige Werbekostenzuschüsse gehören in Konditionsprüfungen regelmäßig zu den Positionen, bei denen am meisten offenbleibt. Der Grund ist selten ein Streit über die Höhe; meist hat niemand die Abrechnung angestoßen.
Ob eine Kondition abgerechnet wird, hängt daran, wie sie technisch und organisatorisch abgebildet ist. Auch ein Umsatzbonus rechnet sich nicht von allein ab. Er lässt sich aber aus Bewegungsdaten berechnen, die ohnehin entstehen, und fällt deshalb eher auf, wenn er ausbleibt.
Werbekostenzuschüsse gibt es in mehreren Formen. Ein pauschaler oder umsatzbezogener Zuschuss ähnelt darin einem Bonus. Ein leistungsabhängiger Zuschuss verlangt zusätzlich eine erbrachte Leistung und einen Nachweis dafür, und genau dieser Fall bleibt liegen.
Leistung und Nachweis entstehen außerhalb der Buchhaltung. Die Kampagne wird im Marketing geplant, die Vereinbarung liegt im Einkauf, die Rechnung müsste aus der Debitorenbuchhaltung kommen. Keine dieser drei Stellen sieht die anderen beiden.
Der Nachweis. Die Vereinbarung verlangt einen Beleg über die erbrachte Leistung. Wer den Beleg erstellen soll, steht selten dabei. Eine Agentur liefert Reportings an das Marketing, nicht an den Einkauf. Wenn niemand die Verbindung herstellt, existiert der Nachweis zwar, aber nicht dort, wo er gebraucht wird.
Die Zuständigkeit. Der Einkäufer hat verhandelt und betrachtet die Sache damit als erledigt. Die Buchhaltung kennt die Vereinbarung nicht, weil sie im ERP keine Spur hinterlässt. WKZ laufen nicht über den Wareneingang und tauchen auf keiner Eingangsrechnung auf.
Die Frist. Viele Vereinbarungen enthalten eine Ausschlussfrist für die Anforderung, häufig drei oder sechs Monate nach Kampagnenende. Ist die Klausel wirksam und auf den Fall anwendbar, beendet ihr Ablauf den Anspruch, unabhängig davon, ob die Leistung erbracht wurde. Ob sie es ist, hängt an Wortlaut, Einbeziehung und dem anwendbaren Recht. Diese Prüfung gehört vor die Entscheidung, eine Position abzuschreiben.
Aus abgeschlossenen Abstimmungen mit Lieferanten lässt sich ein Muster ablesen. Akzeptiert werden Nachweise, die vier Angaben zusammenführen: den konkreten Bezug auf die Vereinbarung, den Zeitraum der Maßnahme, eine Beschreibung der erbrachten Leistung und einen Beleg in Form von Bildmaterial, Reichweitendaten oder Mediadaten.
Streit entsteht fast nie über die Höhe. Er entsteht darüber, ob die Maßnahme so stattgefunden hat wie vereinbart. Ein datiertes Foto der Maßnahme beendet diese Diskussion schneller als jede Aufstellung.
Ein Großteil der Reibung entsteht bereits bei der Formulierung. Eine Zusage über „Marketingunterstützung in Höhe von 40.000 Euro“ ist wirtschaftlich klar und operativ unbrauchbar, weil sie offenlässt, wer wann was auslöst.
Verwertbar wird sie durch vier Ergänzungen. Die Leistung selbst, also welche Maßnahmen in welchem Umfang erbracht werden. Der Zeitraum, in dem sie stattfinden. Die Form des Nachweises, den der Lieferant akzeptiert. Und der Zeitpunkt, zu dem die Rechnung gestellt wird, idealerweise gekoppelt an das Ende der Maßnahme und nicht an ein Datum irgendwo im Folgejahr.
Dazu kommt die Einordnung: ob der Zuschuss ein Entgelt für eine eigene Leistung ist oder eine Minderung des Einkaufspreises. Davon hängt ab, wer den Beleg stellt und wie der Vorgang umsatzsteuerlich zu behandeln ist. Diese Frage gehört einmal mit dem Rechnungswesen geklärt und danach je Vereinbarung beantwortet.
Diese Punkte kosten in der Verhandlung wenige Minuten. Sie entscheiden darüber, ob der Betrag später ohne Diskussion fließt.
Der zweite Hebel liegt in der Organisation. Sobald eine Sonderkondition abgeschlossen ist, braucht sie einen Eintrag mit Fälligkeitsdatum und einer verantwortlichen Person. Nicht in einem Projektplan, sondern dort, wo auch die übrigen Konditionen dieses Lieferanten geführt werden.
In der Praxis reicht dafür eine Liste mit acht Spalten: Lieferant, Art der Kondition, Betrag, Leistungszeitraum, Ausschlussfrist, verantwortliche Person, Nachweis vorhanden, Stand der Abrechnung. Die letzte Spalte unterscheidet abgerechnet und ausgeglichen, weil beides auseinanderfallen kann. Wer die Liste monatlich durchgeht, findet offene Positionen, solange sie noch innerhalb der Frist liegen.
Der Aufwand dafür liegt bei wenigen Minuten im Monat. Er ersetzt die Situation, in der im Februar auffällt, dass eine Kampagne aus dem Vorjahr nie abgerechnet wurde.
Nehmen Sie die letzte abgeschlossene Periode und eine Handvoll Lieferanten. Listen Sie jede vereinbarte Sonderkondition auf und halten Sie daneben zwei Angaben fest: ob sie abgerechnet wurde und ob der Betrag ausgeglichen ist, gleich über welchen Weg.
Die Zahl der Positionen, bei denen beides fehlt, fällt häufig größer aus als erwartet. Sie genügt, um zu entscheiden, ob sich ein systematischer Ablauf dafür lohnt.
Ein noch nicht abgerechneter Lieferantenbonus ist beim Händler keine Rückstellung. Was am Stichtag angesetzt werden darf, hängt davon ab, wie weit der Anspruch entstanden und bewertbar ist.
Fragen Sie im eigenen Unternehmen nach, wie der Betrag für noch offene Lieferantenboni zustande kommt. Die Antwort lautet erstaunlich oft: so wie im Vorjahr, korrigiert um die Umsatzentwicklung.
Das liefert eine Zahl, die durch den Abschluss geht. Es liefert keine Zahl, mit der sich arbeiten lässt, und je nach Sachverhalt ist die Fortschreibung als Bewertungsmethode auch nicht tragfähig.
Eine Rückstellung bildet eine ungewisse Verbindlichkeit ab. Sie betrifft denjenigen, der zahlen muss, also bei einem Lieferantenbonus die Lieferantenseite.
Auf der Händlerseite geht es um das Gegenteil: einen Anspruch, den das Unternehmen erwartet. Er wird aktiviert, sobald er angesetzt werden darf. Die zweite Frage ist, was den Gegenposten bildet, und sie wird oft mit der ersten vermischt.
Soweit der Bonus einzelnen Beschaffungsvorgängen zuzuordnen ist, mindert er die Anschaffungskosten der betroffenen Ware. Auf noch vorhandene Ware wirkt das als Bestandsminderung, auf bereits abgegangene über den Wareneinsatz. Lässt sich der Bonus nicht zuordnen, steht dem Anspruch ein Ertrag gegenüber.
Der verbreitete Ausdruck Bonusrückstellung meint deshalb beim Händler regelmäßig etwas anderes, als er sagt. Welche Behandlung im Einzelfall richtig ist, gehört mit dem Rechnungswesen und dem Abschlussprüfer geklärt und nicht im Einkauf entschieden.
Eine Fortschreibung unterstellt, dass die Konditionsstruktur des Vorjahres noch gilt. In einem Portfolio mit zwei bis drei Dutzend Einzelkonditionen je Lieferant trifft das nach einer Jahresverhandlung selten zu. Staffeln verschieben sich, Caps kommen hinzu, eine Margengarantie wird gegen einen höheren Kopfrabatt getauscht.
Hinzu kommen Verträge, in denen eine Stufe vollständig und nicht anteilig entfällt, wenn ein Wachstumsziel verfehlt wird. Eine Fortschreibung glättet genau diesen Effekt weg und weist einen Anspruch aus, der bei einem schwachen Jahr gar nicht entsteht.
Der umgekehrte Fall ist unangenehmer. Wird eine Stufe erreicht, die im Vorjahr nicht erreicht wurde, ist zu wenig angesetzt, und die Korrektur trifft eine spätere Periode.
Drei Dinge müssen zusammenkommen. Das aktuelle Konditionsgerüst je Lieferant in maschinenlesbarer Form. Die Wareneingangs- und Umsatzbewegungen auf der Ebene, auf die sich die Kondition bezieht. Und eine Berechnungslogik, die Staffeln, Caps, Stichtage und Bezugsebenen abbildet.
Der dritte Punkt ist der, an dem Standardwerkzeuge häufig aussteigen. Eine Staffel mit Rückwirkung auf das Gesamtvolumen rechnet anders als eine Staffel, die nur den Teil oberhalb der Schwelle vergütet. Beide Formulierungen kommen in Verträgen vor, oft im selben Unternehmen.
Eine vertragsbasierte Berechnung verbessert die Beurteilung erheblich. Sie beseitigt die verbleibende Unsicherheit nicht.
Offen bleiben regelmäßig drei Größen: das Volumen bis zum Periodenende, wenn die Periode am Stichtag noch läuft; Rückgaben, die die Bemessungsgrundlage nachträglich mindern; und die Frage, ob eine an Bedingungen geknüpfte Stufe am Ende tatsächlich erreicht wird.
Sauber ist deshalb die Trennung zweier Zahlen: der bis zum Stichtag entstandene und bewertbare Anspruch auf der einen Seite, die Prognose für die volle Periode auf der anderen. Wer beide in einen Wert mischt, kann später nicht mehr sagen, welcher Teil sich geändert hat.
Ein Abschlussprüfer fragt sowohl nach der Herleitung als auch nach der Richtigkeit des Ergebnisses. Eine Herleitung, die auf Vertragsklausel, Bemessungsgrundlage und Berechnungsweg je Lieferant zeigt, ist dabei schneller abgehandelt als die Erläuterung, warum ein Vorjahreswert um einen Prozentsatz angepasst wurde.
Weicht die spätere Abrechnung des Lieferanten ab, ist das für sich genommen kein Periodenfehler. Es kann eine neue Erkenntnis sein, eine strittige Auslegung oder ein Rechenfehler auf einer der beiden Seiten. Welcher Fall vorliegt, lässt sich nur mit einer eigenen Berechnung beantworten.
Was wirtschaftlich entstanden ist, was davon bilanziell angesetzt wird und was tatsächlich fließt, fällt regelmäßig auseinander.
Ein Anspruch, der berechnet und angesetzt, aber nie eingefordert wurde, steht im Abschluss und kommt trotzdem nicht an. Umgekehrt kann eine Gutschrift höher ausfallen als der angesetzte Betrag, was zu einer Korrektur in einer späteren Periode führt.
Eine einzige Quote aus geflossenem Betrag und berechnetem Anspruch vermischt offene, noch nicht fällige Forderungen mit echten Abwicklungsproblemen. Zwei Quoten trennen das sauber: abgerechnet oder anerkannt im Verhältnis zum berechneten Anspruch, und bezahlt oder verrechnet im Verhältnis zu den fälligen anerkannten Beträgen. Beide setzen voraus, dass Anspruch, Anerkennung und Zahlung getrennt geführt werden.
Rechnen Sie für die drei umsatzstärksten Lieferanten den Bonusanspruch der letzten abgeschlossenen Periode aus den Verträgen und den Bewegungsdaten nach. Stellen Sie das Ergebnis dem damals angesetzten Betrag und der später eingegangenen Abrechnung gegenüber.
Die Spannweite zwischen diesen drei Werten ist für sich noch kein Urteil über das Verfahren. Sie setzt sich zusammen aus dem Stand am Stichtag, der Bewertungsentscheidung, Informationen, die erst später vorlagen, und dem Teil, der im Ablauf verloren gegangen ist. Erst die Zuordnung auf diese vier Ursachen zeigt, wo nachzuarbeiten ist.
Eine kleine Zusatzabnahme kann bei einer rückwirkenden Staffel einen großen Mehrbonus auslösen. Ob sie sich lohnt, entscheidet eine vollständige Gegenrechnung, und die braucht Zeit.
Bonusstaffeln können kurz vor Periodenende eine ungewöhnliche Situation erzeugen: Eine relativ kleine Zusatzbestellung löst einen deutlich höheren Bonus auf das gesamte Jahresvolumen aus. Ob sich die Bestellung deshalb lohnt, lässt sich erst mit einer vollständigen Gegenrechnung beantworten.
Ein Händler hat bei einem Lieferanten 2,357 Millionen Euro bonusfähiges Volumen erreicht. Ab 2,4 Millionen Euro steigt der Bonussatz von 4 auf 6 Prozent und gilt rückwirkend für das gesamte Volumen.
Es fehlen also 43.000 Euro bis zur nächsten Stufe. Werden sie noch innerhalb der maßgeblichen Periode erreicht, steigt der Bonus insgesamt um 49.720 Euro.
Das ist der besondere Effekt einer rückwirkenden Staffel. Nicht nur das zusätzliche Volumen wird höher vergütet, der neue Satz gilt auch für das bereits erreichte.
Bei einer Grenzstaffel wäre die Wirkung wesentlich kleiner, weil der höhere Satz dort nur für den Teil oberhalb der Schwelle gilt. Die Vertragsformulierung entscheidet damit, ob eine Zusatzbestellung einen großen Ergebnissprung auslöst oder einen kleinen Mehrbonus.
Die 49.720 Euro sind der Brutto-Mehrbonus. Ob die Bestellung wirtschaftlich sinnvoll ist, hängt davon ab, was mit der zusätzlich bezogenen Ware passiert.
Wird die Ware ohnehin in den folgenden Wochen gebraucht, besteht der zusätzliche Aufwand vor allem aus früherer Kapitalbindung, Lagerung und einem etwaigen Preisunterschied zu anderen Lieferanten. Dann kann das Vorziehen des Bedarfs sinnvoll sein.
Wird die Ware nur bestellt, um die Bonusstufe zu erreichen, gehört strenger gerechnet. Entscheidend sind der erwartete Verkaufserlös, der zusätzliche Bonus, der Einkaufspreis sowie Lager-, Kapital- und Abschriftenrisiken. Auch die Wirkung auf andere Lieferanten zählt dazu, wenn Volumen lediglich verschoben wird.
Die Entscheidungsrechnung lautet vereinfacht: erwarteter Nettoerlös der Zusatzware plus zusätzlicher Bonus minus Einkaufspreis minus zusätzliche Lager-, Kapital- und Abschriftenkosten.
Der erste und der letzte Posten dürfen dabei nicht dasselbe abbilden. Entweder steht im Nettoerlös bereits ein realistischer, um erwartete Abwertungen geminderter Verkaufserlös, oder der Abschlag wird gesondert abgezogen. Zweimal gehört er nicht in die Rechnung.
Nur wenn dieser Wert positiv ist und keine bessere Beschaffungsalternative verdrängt wird, schafft die Zusatzbestellung wirtschaftlichen Nutzen.
Eine Bestellung im Dezember erhöht die Bonusgrundlage nicht automatisch. Maßgeblich kann je nach Vertrag das Bestelldatum, der Liefertermin, der Wareneingang oder das Rechnungsdatum sein.
Auch die Formulierung der Schwelle zählt. Ab 2,4 Millionen Euro kann etwas anderes bedeuten als über 2,4 Millionen Euro. Im zweiten Fall genügt es nicht, die Schwelle genau zu erreichen.
Vor einer Entscheidung müssen deshalb drei Punkte eindeutig sein: welche Staffelart gilt, welches Ereignis das Volumen der Periode zuordnet, und ob die Schwelle erreicht oder überschritten werden muss.
Eine knapp verfehlte Bonusstufe wird häufig erst mit der Endabrechnung sichtbar. Dann ist keine wirtschaftliche Reaktion mehr möglich.
Eine laufende Staffelüberwachung verbindet deshalb das aktuelle bonusfähige Volumen mit der nächsten Schwelle. Je Lieferant zeigt sie den noch fehlenden Betrag, den zusätzlichen Bonus beim Erreichen der Stufe, die Staffelart mit dem maßgeblichen Stichtag und die voraussichtlichen Kosten und Risiken einer Zusatzbestellung.
Die Auswertung läuft über die gesamte Periode und wird zum Periodenende enger getaktet. Ein geringer Abstand zur Schwelle ist dabei ein Prüfsignal und noch keine Bestellempfehlung.
Der Wert einer Staffelüberwachung liegt nicht darin, möglichst viele Schwellen noch zu erreichen. Sie macht frühzeitig sichtbar, bei welchen Lieferanten eine Entscheidung ansteht.
Manchmal ist das Ergebnis eine vorgezogene Bestellung. Manchmal eine Verhandlung über eine abgesenkte Schwelle. Und manchmal ist die wirtschaftlich richtige Entscheidung, die höhere Bonusstufe bewusst nicht zu verfolgen.
Entscheidend ist, dass diese Wahl getroffen wird, solange noch gehandelt werden kann.
Nehmen Sie die Lieferanten mit rückwirkenden Bonusstaffeln und stellen Sie das aktuelle bonusfähige Volumen der jeweils nächsten Schwelle gegenüber. Rechnen Sie für die Fälle mit geringem Abstand den Brutto-Mehrbonus und anschließend den wirtschaftlichen Nettoeffekt einer möglichen Zusatzbestellung.
So entsteht keine allgemeine Bestellaufforderung, sondern eine kurze, priorisierte Entscheidungsliste für Einkauf und Controlling.
Unterjährig verhandelte Zusatzvereinbarungen bleiben oft im Mailverkehr. Für die Abrechnung existieren sie damit nicht, und in der Jahresverhandlung fehlen sie als Argument.
Im Mai räumt ein Lieferant eine zusätzliche Rückgabequote von drei Prozent ein, weil eine Warengruppe schlechter läuft als geplant. Die Zusage kommt per Mail, zwei Sätze, freundlich formuliert, ohne Betreff, der später auffindbar wäre. Im Januar sucht sie niemand mehr.
Solche Zusagen sind in der Praxis häufiger als die formalen Nachträge. Sie entstehen im laufenden Geschäft, meist zwischen zwei Personen, die sich seit Jahren kennen, und sie sind wirtschaftlich oft erheblich.
Ein Rahmenvertrag durchläuft einen Prozess. Er wird geprüft, unterschrieben, abgelegt und in Teilen im ERP hinterlegt. Ein Side-Letter durchläuft keinen Prozess. Er landet in einem Postfach.
Damit fehlt er an drei Stellen gleichzeitig. In der Konditionsberechnung, weil das hinterlegte Konditionsgerüst unverändert bleibt. Im Abschluss, weil der geänderte Anspruch nicht abgegrenzt wird. Und in der nächsten Jahresverhandlung, weil niemand mehr weiß, dass das Zugeständnis bereits Teil des Pakets war.
Der dritte Punkt wird unterschätzt. Wenn ein Lieferant im Januar eine Verbesserung anbietet, die er im Mai des Vorjahres bereits gewährt hat, wird dieselbe Kondition zweimal verhandelt und einmal bezahlt.
Es braucht keinen Vertragstext. Es braucht vier Angaben in einer Form, die ein Dritter Monate später lesen kann.
Worauf sich die Zusage bezieht, also Lieferant, Bereich oder Artikelgruppe. Für welchen Zeitraum sie gilt. Welche Größe sie verändert, und zwar in derselben Sprache wie der Hauptvertrag. Und wer sie auf beiden Seiten zugesagt hat.
Eine Mail mit diesen vier Angaben ist eine verwertbare Vereinbarung. Eine Mail mit dem Satz „das bekommen wir hin“ ist keine, auch wenn beide Seiten im Moment des Schreibens dasselbe gemeint haben.
Verwertbar heißt dabei nachvollziehbar und nicht automatisch bindend. Ob die Zusage bindet, hängt zusätzlich daran, ob die zusagende Person dafür befugt war, ob der Hauptvertrag eine Form verlangt und in welchem Verhältnis beide zueinander stehen. Eine befristete Zusage gilt außerdem für ihren Zeitraum und setzt sich im Folgejahr nicht von selbst fort.
Der schwierige Teil ist nicht die Ablage, sondern die Gewohnheit. Eine Zusatzvereinbarung wird in dem Moment festgehalten, in dem sie entsteht, oder gar nicht. Wer sich vornimmt, das später nachzupflegen, pflegt nicht nach.
Was funktioniert, ist ein fester Platz, an dem alle Konditionen eines Lieferanten liegen, und die Regel, dass eine Zusage erst dann als gesichert gilt, wenn sie dort steht. Ob sie den Lieferanten bindet, entscheiden Einigung, Vertretungsbefugnis und eine etwaige Formvorgabe des Hauptvertrags. Ob sie im eigenen Unternehmen abrufbar ist, entscheidet allein die Ablage. Das eine ersetzt das andere nicht.
Die Anlässe wiederholen sich. Eine Warengruppe läuft schlechter als geplant und der Lieferant räumt eine zusätzliche Rückgabequote ein. Ein Volumen bleibt hinter der Erwartung zurück und beide Seiten einigen sich auf eine abgesenkte Schwelle. Eine Lieferung kommt verspätet und es gibt einen einmaligen Nachlass.
Allen drei Fällen ist gemeinsam, dass sie unter Zeitdruck entstehen, dass sie mündlich beginnen und dass sie eine bestehende Vertragsgröße verändern. Genau deshalb entziehen sie sich dem normalen Ablauf.
Sie wirken dabei unterschiedlich, und das gehört mitnotiert. Eine zusätzliche Rückgabequote erweitert zunächst ein Recht, das genutzt werden kann oder nicht. Eine abgesenkte Schwelle verändert die Berechnung unmittelbar. Ein einmaliger Nachlass wirkt auf einen einzelnen Vorgang. Was davon am Stichtag anzusetzen ist, folgt dieser Unterscheidung und nicht dem Datum der Mail.
Eine einfache Gegenmaßnahme ist eine feste Formulierung, die am Ende jeder solchen Abstimmung per Mail zurückgeht. Drei Zeilen, die die Zusage in der Sprache des Hauptvertrags wiederholen und um eine Bestätigung bitten. Damit existiert ein Beleg, den auch ein Dritter Monate später versteht.
Der kritischste Moment für unterjährige Zusagen ist ein Wechsel auf einer der beiden Seiten. Mit der Person geht das Wissen, dass es die Zusage überhaupt gibt.
Auf der Lieferantenseite führt das dazu, dass die Zusage in der nächsten Abrechnung nicht auftaucht. Auf der eigenen Seite führt es dazu, dass niemand merkt, dass sie fehlt. Beides zusammen macht den Anspruch praktisch unsichtbar, obwohl er vertraglich besteht.
Eine Übergabe, die nur Termine und Ansprechpartner umfasst, greift hier zu kurz. Was übergeben werden muss, ist der Stand der Konditionen, einschließlich aller Abweichungen vom Rahmenvertrag.
Durchsuchen Sie für die fünf wichtigsten Lieferanten den Mailverkehr des vergangenen Geschäftsjahres nach Zusagen, die nicht im Rahmenvertrag stehen.
Halten Sie je Zusage fest, welche Wirkung sie hat, ob ihre Voraussetzungen erfüllt sind und welche Handlung daraus folgt. Bei bereits entstandenen Zahlungsansprüchen prüfen Sie den Abrechnungs- und Ausgleichsstand, bei Rückgaberechten die fristgerechte und wirtschaftlich sinnvolle Nutzung.
Eine nicht gesondert abgerechnete Zusage ist damit nicht automatisch ungenutzt. Eine abgesenkte Schwelle kann längst in der regulären Bonusabrechnung stecken, und ein Rückgaberecht muss bei fehlendem Bedarf nicht ausgeübt werden. Was zählt, ist die kurze Liste der Zusagen, bei denen eine Handlung offen ist.
Gutschriften werden gebucht und damit als erledigt betrachtet. Ob sie den vereinbarten Anspruch vollständig abdecken, prüft in den meisten Unternehmen niemand.
Ein Lieferant sendet im März eine Bonusgutschrift über 128.400 Euro. Die Gutschrift wird geprüft, gebucht und dem Kreditorenkonto zugeordnet. Der Vorgang gilt als abgeschlossen.
Ob dieser Betrag dem entspricht, was vertraglich zusteht, prüft dabei niemand.
Die Buchhaltung prüft eine Gutschrift auf formale Richtigkeit. Stimmen Kreditor, Betrag, Steuerkennzeichen und Periode. Ob der Betrag inhaltlich richtig ist, kann sie nicht beurteilen, weil ihr die Vertragsgrundlage fehlt.
Der Einkauf könnte es beurteilen, sieht die Gutschrift aber nicht. Sie läuft durch die Kreditorenbuchhaltung und taucht in keinem Prozess auf, der beim Einkäufer endet.
So entsteht eine Lücke, die strukturell ist und nicht an einzelnen Personen hängt. Beide Seiten arbeiten korrekt. Nur prüft niemand den einen Punkt, auf den es ankommt.
Aus abgeschlossenen Prüfungen lassen sich vier wiederkehrende Ursachen benennen.
Eine abweichende Bemessungsgrundlage. Der Lieferant rechnet auf Basis seines Fakturaumsatzes, der Vertrag nennt den Wareneingang. Zwischen beiden liegen Rückgaben, Gutschriften aus Mängeln und Abgrenzungen zum Jahreswechsel.
Eine nicht berücksichtigte Stufe. Die erreichte Staffel wird um eine Stufe zu niedrig angesetzt, meist weil ein Teil des Volumens einer anderen Bezugsebene zugeordnet wurde.
Ein stillschweigend angewandter Cap. Eine Deckelung wird gezogen, die im Vertrag an eine Bedingung geknüpft ist, die gar nicht eingetreten ist.
Eine vergessene Zusatzvereinbarung. Der unterjährig zugesagte Aufschlag steht im Mailverkehr und nicht im System des Lieferanten.
Keine dieser Ursachen deutet auf Absicht hin. Sie entstehen auf der Gegenseite aus denselben Gründen wie bei Ihnen: verteilte Systeme, Personalwechsel, manuelle Schritte.
Der Vergleich ist eine Subtraktion, und er scheitert selten an der Rechnung. Er scheitert daran, dass die beiden Werte nie nebeneinander liegen. Auf der einen Seite der berechnete Soll-Anspruch aus Vertrag und eigenen Bewegungsdaten. Auf der anderen Seite die Summe aller eingegangenen Gutschriften und Verrechnungen zu dieser Kondition und dieser Periode.
Der zweite Wert ist der aufwendigere. Gutschriften kommen gebündelt, decken mehrere Konditionsarten ab und tragen Bezeichnungen, die sich nicht eindeutig zuordnen lassen.
Ein Teil des Problems liegt in der Form, in der Gutschriften eingehen. Viele Lieferanten fassen mehrere Konditionsarten in einem Beleg zusammen, häufig für mehrere Perioden gleichzeitig, und bezeichnen die Position so allgemein, dass sich daraus nichts ableiten lässt.
Ein richtiger Gesamtbetrag genügt dabei auch der Buchhaltung nicht, weil Umsatzbonus, Werbekostenzuschuss und Warenrückgabe verschiedene Leistungs-, Steuer- und Periodenbezüge haben können. Für den Abgleich ist der Sammelbeleg der eigentliche Aufwand. Ein Beleg über 210.000 Euro, der Umsatzbonus, Werbekostenzuschuss und eine Rückgabegutschrift enthält, lässt sich keiner einzelnen Vereinbarung zuordnen.
Die wirksamste Gegenmaßnahme ist eine Absprache in der Jahresverhandlung. Eine getrennte Gutschrift je Konditionsart, oder mindestens eine Aufstellung, die den Gesamtbetrag aufschlüsselt. Die meisten Lieferanten können das aus ihrem System liefern, werden aber selten danach gefragt.
Der Abgleich funktioniert am besten als fester Schritt im Periodenabschluss und nicht als Projekt. Er braucht drei Schritte.
Zuerst die Berechnung des Soll-Anspruchs je Lieferant und Konditionsart aus Vertrag und Bewegungsdaten. Dann die Summierung aller eingegangenen Gutschriften und Verrechnungen, zugeordnet zu derselben Kondition und Periode. Zuletzt die Differenz, mit einer Schwelle, ab der ein Fall überhaupt verfolgt wird.
Im zweiten Schritt gehören drei Zustände auseinandergehalten: die Gutschrift als Beleg, der Ausgleich eines bereits erfassten Anspruchs und der tatsächliche Zahlungseingang. Wer eine Gutschrift und die dazugehörige Verrechnung beide als Ausgleich zählt, rechnet denselben Vorgang zweimal.
Diese Schwelle ist wichtiger, als sie klingt. Ohne sie entsteht eine Liste mit Hunderten von Kleinstdifferenzen, die niemand abarbeitet. Mit ihr entsteht eine Liste mit einer überschaubaren Zahl von Fällen, die sich tatsächlich klären lassen.
Nehmen Sie einen Lieferanten und eine abgeschlossene Periode. Rechnen Sie den Anspruch aus dem Vertrag nach und stellen Sie ihm alle Gutschriften gegenüber, die sich dieser Periode zuordnen lassen.
Eine Gesamtdifferenz von null ist dabei ein gutes Zeichen und noch kein Beweis. Gegenläufige Fehler zwischen zwei Konditionen heben sich in der Summe auf. Belastbar wird die Aussage erst, wenn der Abgleich je Kondition und Periode aufgeht.
Bleibt eine Differenz stehen, haben Sie einen konkreten Betrag und einen Grund für das nächste Gespräch.
Eine Endlagergarantie verlangt zwei Entscheidungen: die Frist zu wahren und die richtigen Artikel auszuwählen. Beide zusammen entscheiden darüber, ob die Zusage etwas einbringt.
Eine Endlagergarantie sichert dem Abnehmer zu, dass Restbestände einer Bezugsperiode zu einem festgelegten Anteil abgesichert sind. Je nach Vertrag geschieht das durch Rücknahme der Ware, durch einen Ausgleich ohne Rücknahme oder durch eine Beteiligung an Abwertungen.
Die Zusage steht im Vertrag, der Bestand ist da. Eingelöst wird sie trotzdem oft nicht, und dahinter stehen zwei verschiedene Entscheidungen: ob die Frist gewahrt wird, und welche Artikel überhaupt zurückgehen sollen. Die erste wird häufig versäumt, die zweite selten gerechnet.
Anders als ein Bonus, der sich aus Bewegungsdaten ergibt, verlangt eine Rückgabekondition eine Handlung innerhalb eines Zeitfensters. Typisch ist eine Kette aus drei Terminen: ein Stichtag für die Bestandsaufnahme, ein Fenster für die Selektion der betroffenen Artikel und ein Termin für den physischen Versand.
Der Stichtag dient dabei der Feststellung des Bestands. Ob und in welcher Höhe ein Anspruch entsteht, folgt aus den Voraussetzungen der Klausel und nicht aus dem Datum allein.
Welche Wirkung ein versäumter Termin hat, steht ebenfalls in der Vereinbarung. Manche Fristen sind als Ausschlussfristen formuliert und beenden den Anspruch. Andere sind Ordnungsfristen, deren Überschreitung die Abwicklung erschwert und den Anspruch nicht beseitigt.
Diese Unterscheidung lohnt sich, bevor ein verstrichener Termin abgehakt wird. Ein Bestandsstichtag lässt sich zudem häufig aus den Bewegungsdaten rekonstruieren, und eine Verständigung mit dem Lieferanten ist auch nach Fristablauf nicht ausgeschlossen.
Die Termine stehen im Vertrag oder im Side-Letter, nicht im Kalender. Zuständig für die Selektion ist der Fachbereich, zuständig für den Vertrag der Einkauf. Wer den Termin kennt, führt die Selektion nicht durch, und wer sie durchführen müsste, kennt den Termin nicht.
Dazu kommt, dass die Termine je Lieferant verschieden sind. Bei zwanzig Lieferanten im Portfolio ergeben sich schnell fünfzig Einzeltermine über ein Jahr, verteilt auf mehrere Monate, ohne gemeinsame Logik.
Ein verpasster Termin ist das eine Problem. Eine schlechte Auswahl ist das andere. Welche Artikel zurückgehen, wird häufig nach Bestandsmenge entschieden. Wirtschaftlich richtig ist der Vergleich zweier erwarteter Nettozuflüsse.
Auf der Seite der Rückgabe steht der Gutschriftbetrag nach der im Vertrag vereinbarten Bewertung, abzüglich Handling- und Frachtkosten und abzüglich einer etwaigen Bonuskorrektur, wenn die zurückgegebene Ware die Bemessungsgrundlage mindert.
Auf der Seite des Weiterverkaufs steht der erwartete erzielbare Erlös, der eine absehbare Preisreduzierung bereits enthält, abzüglich Verkaufs- und Lagerkosten.
Beide Größen gehören auf denselben Zeitpunkt bezogen, weil eine Gutschrift in acht Wochen etwas anderes ist als ein Erlös über die nächsten neun Monate. Wer stattdessen vom erwarteten Erlös noch eine Abwertung abzieht, rechnet denselben Wertverlust zweimal.
Eine volle Erstattung des ursprünglichen Einstandswerts ist nicht selbstverständlich. Verbreitet sind Bewertungen zum aktuellen Einstandspreis, zu einem vereinbarten Prozentsatz davon oder mit einem Abschlag für Handling.
Diese Angabe entscheidet über den gesamten Vergleich und gehört deshalb vor der Selektion nachgelesen, nicht danach.
Die Lösung liegt in einer Übersetzung. Die Termine stehen in Verträgen, gebraucht werden sie im Kalender derjenigen, die die Selektion durchführen.
Bewährt hat sich ein zweistufiger Eintrag. Ein Termin zum eigentlichen Stichtag und ein zweiter vier bis sechs Wochen davor, an dem die Selektion vorbereitet wird. Der zweite ist der wichtigere, weil eine Auswahl am Stichtag selbst nicht mehr sorgfältig möglich ist.
Dazu gehört eine benannte Zuständigkeit je Lieferant. Eine Sammelverantwortung führt regelmäßig dazu, dass sich niemand zuständig fühlt.
Der Zustand der Ware. Viele Vereinbarungen verlangen Originalverpackung oder einen definierten Zustand. Wird das erst beim Wareneingang des Lieferanten geprüft, kommen Positionen zurück, die im eigenen Bestand bereits ausgebucht sind.
Die Bewertung. Ursprünglicher oder aktueller Einstandspreis machen bei Preisänderungen im Jahresverlauf einen spürbaren Unterschied.
Die Abgrenzung. Fallen Versand und Gutschrift in verschiedene Perioden, gehören der wirtschaftliche Abgang der Ware, die Bewertung des Rückgabeanspruchs und der spätere Beleg periodengerecht aufeinander abgestimmt.
Tragen Sie für die laufende Periode alle Rückgabetermine Ihrer Lieferanten in eine Liste ein, mit Datum, Lieferant, Art der Absicherung, Quote und Bewertungsregel.
Prüfen Sie dann für die Vorperiode, welche Termine verstrichen sind, und rechnen Sie für diese Fälle beide Nettozuflüsse nach. Die Differenz zeigt, welche der beiden Alternativen die bessere gewesen wäre.
Nur wo die Rückgabe vorn liegt, ist durch den versäumten Termin überhaupt ein Vorteil entgangen, und dann in Höhe dieses Unterschieds und nicht in Höhe der Gutschrift. Wo der Weiterverkauf besser war, hat der verstrichene Termin nichts gekostet.
Die Frage nach dem Prüfzeitraum wird meist juristisch beantwortet. Kaufmännisch entscheidet etwas anderes: die Verfügbarkeit der Daten und die Belegbarkeit der Differenz.
Wer eine rückwirkende Prüfung von Lieferantenkonditionen erwägt, stellt zuerst die Frage nach dem Zeitraum. Drei Jahre, fünf, die letzte abgeschlossene Periode?
Die juristische Seite ist schnell umrissen und gehört in die Hände der eigenen Rechtsabteilung. Die regelmäßige Verjährungsfrist nach deutschem Recht beträgt drei Jahre und beginnt mit dem Schluss des Jahres, in dem der Anspruch entstanden ist und der Gläubiger davon Kenntnis erlangt hat oder ohne grobe Fahrlässigkeit hätte erlangen müssen. Vertragliche Ausschlussfristen können kürzer sein; ob sie wirksam sind und wie weit sie reichen, ist im Einzelfall zu prüfen. Verjährung und Erlöschen des Anspruchs sind dabei zweierlei: Ein verjährter Anspruch besteht fort und ist nur nicht mehr durchsetzbar, wenn die Gegenseite sich darauf beruft. Ob und wie das im Einzelfall greift, ist eine Rechtsfrage, keine kaufmännische.
Interessanter ist die Frage, die sich daneben stellt und seltener gestellt wird.
Ein Anspruch, der rechtlich besteht, aber nicht belegt werden kann, ist praktisch wertlos. Belegbarkeit hängt an drei Dingen, und alle drei verschlechtern sich mit der Zeit.
Die Vertragslage. Rahmenverträge sind meist noch auffindbar. Side-Letter, unterjährige Zusagen und Mailabstimmungen sind es nach zwei Jahren oft nicht mehr, besonders nach einem Personalwechsel im Einkauf.
Die Bewegungsdaten. Wareneingänge und Umsätze liegen im ERP meist lange genug vor. Problematisch wird es bei Daten, die außerhalb entstanden sind, etwa Absatzdaten aus einem abgelösten Vorsystem oder Rückgabelisten aus einer Excel-Ablage.
Die Ansprechpartner. Der wirksamste Beleg in einem Abstimmungsgespräch ist häufig jemand, der sich erinnert. Nach drei Jahren ist diese Person auf einer der beiden Seiten oft nicht mehr im Unternehmen.
In der Praxis führt das zu einem Zeitraum, der kürzer ist als die rechtlich mögliche Frist. Die jüngeren Perioden liefern die belastbareren Fälle, weil Vertragslage und Datenlage vollständiger sind, und sie liefern sie schneller.
Es gibt einen zweiten Grund, den Zeitraum nicht zu weit zu ziehen. Eine Prüfung, die drei Jahre gleichzeitig aufmacht, erzeugt auf der Lieferantenseite eine Verhandlungssituation. Eine Prüfung, die mit der letzten abgeschlossenen Periode beginnt, erzeugt ein Sachgespräch. Der Unterschied zeigt sich in der Bearbeitungszeit.
Vor der Wahl des Zeitraums steht eine kurze Fristeninventur. Ansprüche, deren Ausschlussfrist unmittelbar bevorsteht, werden zuerst bearbeitet, auch wenn sie aus einer älteren Periode stammen. Die Reihenfolge danach folgt dem erwarteten durchsetzbaren Nettobetrag im Verhältnis zum Bearbeitungsaufwand.
Für den regulären Einstieg gilt: mit der jüngsten abgeschlossenen Periode beginnen und mit den Lieferanten, bei denen Volumen und Konditionskomplexität zusammenkommen. Wenn sich dort ein Muster zeigt, etwa eine systematisch abweichende Bemessungsgrundlage, lässt sich dieses Muster gezielt auf frühere Perioden ausdehnen.
Das ist etwas anderes als eine Vollprüfung über drei Jahre. Es ist eine Hypothese, die geprüft wird, und sie ist im Gespräch mit dem Lieferanten deutlich einfacher zu vertreten.
Unabhängig vom gewählten Zeitraum lohnt sich ein Schritt sofort, und er kostet fast nichts. Die Sicherung der Unterlagen, die am schnellsten verschwinden.
Dazu gehören die Mailverläufe zu Konditionsabstimmungen der laufenden und der vorigen Periode, alle Anlagen und Nachträge zu den Rahmenverträgen samt der jeweils früher geltenden Vertragsstände, und die Endabrechnungen der Lieferanten im Original. Diese drei Bestände sind in zwei Jahren deutlich schwerer zusammenzubekommen als heute.
Der zweite Schritt betrifft die Bewegungsdaten. Ein jährlicher Export der Wareneingänge und der konditionsrelevanten Buchungen, abgelegt außerhalb des Produktivsystems, überlebt auch einen Systemwechsel. Genau an dieser Stelle scheitern rückwirkende Prüfungen am häufigsten.
Damit ein solcher Export später etwas taugt, gehört festgehalten, welche Felder und Zeiträume er umfasst, aus welchem Systemstand er stammt, wer darauf zugreifen darf und wie er sich reproduzieren lässt. Ein Export ohne diese Angaben ist im Gespräch mit dem Lieferanten wenig wert.
Der Einstieg mit einer Periode schließt frühere nicht aus. Er ordnet nur die Reihenfolge.
Zeigt die erste Prüfung ein wiederkehrendes Muster, etwa eine dauerhaft abweichende Bemessungsgrundlage oder einen regelmäßig zu niedrig angesetzten Staffelsatz, lässt sich dieses Muster gezielt rückwärts prüfen. Der Aufwand je zusätzlicher Periode sinkt dabei erheblich, weil die Vertragslage bereits strukturiert vorliegt und nur noch die Bewegungsdaten wechseln.
Gegenüber dem Lieferanten hat diese Reihenfolge einen weiteren Vorteil: Eine bereits geklärte Ursache lässt sich schneller erklären als beim ersten Mal.
Übertragen lässt sie sich deshalb noch nicht. Für jede frühere Periode gilt die damals vereinbarte Fassung, und dort können andere Sätze, andere Artikelgruppen und andere Geltungszeiträume stehen. Geprüft wird deshalb je Periode gegen den jeweils gültigen Vertragsstand.
Dieser Beitrag beschreibt kaufmännische Praxis und ersetzt keine Rechtsberatung. Fristen und Ansprüche im Einzelfall gehören juristisch geprüft.
Die Sorge vor einem belasteten Verhältnis hält viele Unternehmen davon ab, Konditionsdifferenzen anzusprechen. Der Verlauf des Gesprächs entscheidet sich vor dem Gespräch.
Der häufigste Einwand gegen eine Konditionsprüfung kommt nicht aus der Buchhaltung. Er kommt aus dem Einkauf, und er lautet sinngemäß: Wir haben ein gutes Verhältnis zu diesem Lieferanten, das will ich nicht gefährden.
Der Einwand ist ernst zu nehmen. Eine Lieferantenbeziehung ist über Jahre gewachsen und lässt sich mit einer ungeschickten Forderung beschädigen. Nur liegt die Ursache dafür selten im Betrag.
Belastend wirkt eine Forderung, die pauschal ist. „Wir kommen auf eine Differenz von rund 200.000 Euro über die letzten zwei Jahre“ zwingt die Gegenseite in eine Verteidigungshaltung, weil sie nichts prüfen kann. Sie kann nur zustimmen oder ablehnen.
Belastend wirkt auch eine Forderung, die zu spät kommt. Wer zweieinhalb Jahre nach der Periode anruft, verlangt von der Gegenseite eine Archivrecherche und trifft dort auf jemanden, der den Vorgang nicht verhandelt hat.
Und belastend wirkt eine Forderung, die eine Absicht unterstellt. In den allermeisten Fällen liegt keine vor. Abweichungen entstehen auf der Lieferantenseite aus denselben Gründen wie in der eigenen Organisation.
Tragfähig ist ein Einzelfall mit vier Bestandteilen. Der Vertragsklausel im Wortlaut. Der Bemessungsgrundlage aus den eigenen Bewegungsdaten, nachvollziehbar hergeleitet. Dem daraus berechneten Anspruch. Und der Gegenüberstellung mit dem, was tatsächlich gutgeschrieben wurde.
Vier Angaben auf einer Seite. Die Gegenseite kann jede davon prüfen und entweder bestätigen oder widerlegen. Damit ist das Gespräch ein Abgleich und keine Auseinandersetzung.
Der zweite Punkt betrifft die Reihenfolge. Es ist selten klug, mit dem größten Fall zu beginnen. Ein mittlerer, sauber belegter Fall klärt, wie die Gegenseite arbeitet und wo die Abweichung herkommt. Zeigt sich dabei ein systematisches Muster, ist der große Fall danach leichter zu führen, weil die Ursache bereits geklärt ist.
Vom Ton unabhängig bleibt die Fristwahrung. Ein sachliches Klärungsschreiben hält für sich genommen weder eine Ausschluss- noch eine Verjährungsfrist auf und macht auch keinen Betrag fällig. Wo eine Frist läuft, gehört sie getrennt vom Gespräch gesichert.
Das hängt vom Fall ab, und die Federführung gehört vorher festgelegt.
Eine reine Abrechnungsdifferenz, etwa eine fehlende Gutschrift zu einer unstrittigen Kondition, klärt die Stelle, die die Abrechnung ohnehin führt. Geht es um die Auslegung einer Klausel, gehört der Einkauf dazu, weil nur dort der Gesamtzusammenhang der Vereinbarung bekannt ist. Wird der Fall streitig, kommt die Rechtsseite hinzu.
Jeden Fall der Person zu überlassen, die die Jahresverhandlung führt, schafft einen Engpass und verzögert die einfachen Fälle.
Bei den Fällen mit Vertragsbezug hat die Beteiligung des Einkaufs einen Nebeneffekt, der oft wichtiger ist als der einzelne Betrag. Ein Lieferant, der erlebt, dass auf der anderen Seite jemand die Konditionsstruktur im Detail nachrechnet, verhandelt in der nächsten Runde anders.
Was ein Gespräch trägt, lässt sich vorbereiten. Eine Fallakte je Differenz passt auf eine Seite.
Die Klausel. Im Wortlaut, mit Angabe des Vertrags und der Fundstelle. Eine Paraphrase reicht nicht, weil die Diskussion sich fast immer an der genauen Formulierung entscheidet.
Die Bemessungsgrundlage. Der Wert aus den eigenen Daten, mit Angabe der Quelle, des Zeitraums und der Abgrenzung.
Die Berechnung. Der Rechenweg in einer Zeile, nachvollziehbar ohne Rückfrage.
Die Realisierung. Welche Gutschriften eingegangen sind, mit Belegnummer und Datum.
Die Differenz. Der Betrag, ohne Bewertung und ohne Forderungsformulierung.
Der Stand. Wo der Fall steht, bis wann etwas geschehen muss, welche Einwendungen die Gegenseite erhoben hat und ob der Betrag tatsächlich ausgeglichen wurde. Ohne diese Zeile gilt ein Fall als erledigt, sobald jemand zugestimmt hat.
Der fünfte Punkt ist bewusst nüchtern gehalten. Eine Zahl ohne Anspruchsformulierung lädt zur Prüfung ein, eine Forderung lädt zur Ablehnung ein.
Ist ein Fall geklärt, bleibt der wichtigere Teil oft liegen. Eine Differenz hat eine Ursache, und diese Ursache wirkt weiter, solange sie nicht abgestellt ist.
Wurde die Abweichung durch eine unterschiedliche Bemessungsgrundlage ausgelöst, gehört die Definition in den nächsten Vertrag. Lag sie an einer Zusatzvereinbarung, die beim Lieferanten nicht ankam, gehört der Weg für solche Zusagen geklärt. Lag sie an einem Cap, der ohne Bedingung gezogen wurde, gehört die Bedingung präzisiert.
Ohne diesen Schritt wiederholt sich derselbe Fall in der nächsten Periode, und die Prüfung wird zur Dauereinrichtung statt zur Korrektur.
Suchen Sie einen Fall mittlerer Größe, bei dem die Vertragslage eindeutig ist, und bereiten Sie ihn auf eine Seite auf. Führen Sie das Gespräch und halten Sie fest, wie lange es bis zur Klärung dauert.
Das ist ein erster Erfahrungswert und noch keine Planungsgröße. Belastbar wird sie erst über mehrere vergleichbare Fälle, weil Vertragslage, Beleglage und Ansprechpartner die Dauer stärker beeinflussen als der Betrag.
Zwei Parteien rechnen mit derselben Formel und kommen auf verschiedene Beträge. Die Ursache liegt meist darin, worauf sich die Kondition bezieht.
Ein Umsatzbonus von fünf Prozent ist eine einfache Zahl. Fünf Prozent wovon, ist die schwierige.
Wenn Abnehmer und Lieferant zu unterschiedlichen Bonusbeträgen kommen, liegt das selten am Prozentsatz. Häufig liegt es an der Bezugsebene, dem unauffälligsten Teil einer Konditionsvereinbarung und dem folgenreichsten.
Die Größe. Wareneingang, Fakturaumsatz des Lieferanten, Nettoumsatz nach Rückgaben oder Einkaufsvolumen zu Einstandspreisen. Zwischen Wareneingang und rückgabebereinigtem Umsatz liegen je nach Geschäft schnell fünfzehn Prozent.
Der Umfang. Bezieht sich der Bonus auf den Lieferanten insgesamt, auf eine Warengruppe, auf einen Vertriebsweg oder auf eine einzelne Gesellschaft der Gruppe? Bei einer Unternehmensgruppe mit mehreren Gesellschaften entscheidet diese Frage darüber, welche Umsätze mitzählen.
Die Periode. Kalenderjahr, Geschäftsjahr oder abweichende Bezugsperiode. Ein Wareneingang Ende Dezember fällt je nach Definition in zwei verschiedene Bezugsperioden, und bei einer Staffel mit Schwellenwert kann diese eine Lieferung über eine ganze Stufe entscheiden.
Der Zeitpunkt der Erfassung. Lieferdatum, Rechnungsdatum oder Buchungsdatum. Die drei liegen selten am selben Tag.
Der Lieferant rechnet mit dem, was sein System hergibt, und das ist häufig sein Fakturaumsatz. Der Abnehmer rechnet, wenn er rechnet, mit dem Wareneingang. Beide Werte sind korrekt erfasst. Sie messen nur verschiedene Dinge.
Wo die Abweichung systematisch ist, wiederholt sie sich in jeder Periode. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute ist, dass sie sich einmal klären lässt und dann für alle folgenden Perioden geklärt bleibt.
Eine Formulierung, die keine Auslegung zulässt, benennt alle vier Stellschrauben einzeln: die Größe, den Umfang, die Periode und den Erfassungszeitpunkt. „Fünf Prozent auf den Umsatz“ lässt alle vier offen.
Dazu kommt eine fünfte Angabe, die leicht untergeht: Schwellenbasis und Vergütungsbasis müssen nicht dieselbe Größe sein. Eine Staffel kann auf dem Bruttowareneingang zählen und auf dem Nettobezug ausgezahlt werden. Wo das so gewollt ist, gehört es hingeschrieben; wo nicht, ebenfalls.
Das klingt nach Formalismus. Es ist der Unterschied zwischen einer Abrechnung, die geprüft werden kann, und einer, die geglaubt werden muss.
Wenn ein Vertrag die Ebene offenlässt, hilft ein Abgleich über mehrere Perioden.
Stellen Sie für drei abgeschlossene Perioden die eigene Bemessungsgrundlage und den Wert gegenüber, mit dem der Lieferant gerechnet hat. Letzterer lässt sich aus der Abrechnung zurückrechnen, solange ein einziger linearer Satz gilt. Sobald ein Cap, ein Fixbetrag oder eine Bandstaffel im Spiel ist oder mehrere Bausteine in einem Betrag stecken, führt die Division in die Irre.
Bleibt die Abweichung über alle drei Perioden prozentual ähnlich, spricht das für eine systematische Ursache. Welche es ist, zeigt der Vergleich noch nicht; die vier Stellschrauben grenzen sie ein, bestätigt wird sie erst über die Einzelbelege.
Schwankt die Abweichung stark, ist die Bezugsebene damit nicht ausgeschlossen. Ein wechselnder Warengruppenmix oder Lieferungen über den Periodenwechsel erzeugen genau dieses Bild.
Bei mehreren Gesellschaften unter einem Dach wird die Frage nach dem Umfang zur wichtigsten von allen. Ein Bonus, der auf die Gruppe abstellt, bündelt Volumen und erreicht höhere Stufen. Ein Bonus, der je Gesellschaft gerechnet wird, tut das nicht.
Der Unterschied ist bei gestaffelten Konditionen erheblich. Drei Gesellschaften mit je 800.000 Euro Volumen erreichen einzeln möglicherweise keine Stufe, gemeinsam aber die zweithöchste.
Genau deshalb ist die Bündelung kein kostenloses Zugeständnis. Bleiben die Schwellen unverändert, zahlt der Lieferant mehr. Werden sie vollständig angehoben, bleibt vom Vorteil nichts übrig. Verhandelt wird also nicht die Bündelung allein, sondern das Paar aus Bündelung und neuer Staffel, und beide Varianten gehören vorher durchgerechnet.
Nehmen Sie die letzte Bonusabrechnung eines großen Lieferanten und die eigene Bemessungsgrundlage für dieselbe Periode. Wenn die beiden Zahlen auseinanderliegen, arbeiten Sie sich an den vier Stellschrauben entlang, bis die Differenz erklärt ist.
Oft findet sich die Erklärung bei der ersten oder zweiten. Ob sie auch für einen anderen Lieferanten gilt, der dieselbe Formulierung verwendet, ist danach eine eigene Prüfung: Gleicher Wortlaut bedeutet nicht gleiche Abrechnungspraxis.
Eine rückwirkende Konditionsprüfung deckt einen klar umrissenen Bereich ab. Wer mehr erwartet, wird enttäuscht, und wer weniger erwartet, verschenkt den nützlichsten Teil.
Der Begriff Recovery Audit wird für sehr verschiedene Dinge verwendet. Für eine Rechnungsprüfung, für eine Doppelzahlungsanalyse, für eine komplette Durchleuchtung des Einkaufs. Dieser Beitrag beschreibt deshalb einen konkreten Prüfumfang, und zwar den, um den es bei revotail geht.
Geprüft wird eine einzige Frage, und zwar rückwirkend: Wurde das, was mit einem Lieferanten vereinbart wurde, vollständig abgerechnet?
Das setzt drei Quellen voraus, die zusammengeführt werden müssen. Die Vereinbarungen, also Rahmenverträge, Nachträge, Anlagen und unterjährige Zusagen. Die eigenen Bewegungsdaten, aus denen sich die Bemessungsgrundlage ergibt. Und die Realisierung, also alle Gutschriften, Verrechnungen und Buchungen, die auf diese Vereinbarungen eingezahlt haben.
Das Ergebnis je Fall ist eine Differenz zwischen berechnetem Anspruch und tatsächlicher Realisierung, hinterlegt mit der Klausel, der Herleitung und den Belegen.
Eine solche Prüfung bewertet nicht, ob die verhandelten Konditionen gut sind. Ein Kopfrabatt, der zwei Punkte unter dem liegt, was am Markt möglich wäre, ist kein Befund. Er wurde so vereinbart und so abgerechnet.
Außerhalb dieses Umfangs liegen Rechnungsfehler im engeren Sinn, Doppelzahlungen und Preisabweichungen auf Artikelebene. Andere Anbieter fassen solche Module unter denselben Begriff; hier sind sie gesondert zu vereinbaren, weil sie eine eigene Methodik und andere Daten brauchen.
Und die Prüfung liefert kein Urteil über den Lieferanten. Eine Differenz ist zunächst ein Rechenergebnis. Ob der Anspruch besteht, folgt aus Vertrag und Sachverhalt; ob und wann er ausgeglichen wird, entscheidet die Abstimmung.
Der naheliegende Nutzen ist der zurückgeholte Betrag. Der nachhaltigere entsteht nebenbei.
Am Ende einer Prüfung liegt das Konditionsgerüst strukturiert vor, mit Staffeln, Caps, Bezugsebenen und Stichtagen in einer Form, die rechenbar ist. Diese Struktur ist die Voraussetzung dafür, dass künftige Perioden laufend statt rückwirkend geprüft werden können.
Der zweite Nebeneffekt betrifft die Verhandlung. Wer nach einer Prüfung weiß, welche Caps nie ausgelöst haben, welche Staffeln regelmäßig knapp verfehlt wurden und welche Sonderkonditionen nie abgerechnet wurden, geht mit anderen Argumenten in das nächste Jahresgespräch.
Der Ablauf gliedert sich in vier Abschnitte, die sich in ihrer Dauer deutlich unterscheiden.
Aufnahme. Vertragsunterlagen und Datenauszüge werden zusammengetragen. Dieser Abschnitt dauert so lange, wie die Unterlagen verstreut sind.
Strukturierung. Die Konditionen werden in eine rechenbare Form überführt, mit Staffeln, Caps, Bezugsebenen und Stichtagen. Hier entstehen die ersten Rückfragen, weil Verträge an einzelnen Stellen mehrdeutig sind.
Berechnung und Abgleich. Der Soll-Anspruch wird berechnet und der tatsächlichen Realisierung gegenübergestellt.
Klärung. Die Einzelfälle werden mit den Lieferanten abgestimmt. Dieser Abschnitt dauert am längsten und lässt sich am schlechtesten planen, weil er von der Reaktionszeit der Gegenseite abhängt.
Die Höhe des gefundenen Betrags ist ein schlechter Maßstab, weil sie vor allem von der Ausgangslage abhängt. Aussagekräftiger sind drei andere Größen.
Der Anteil der Fälle, die nach der ersten Rückfrage geklärt sind. Er zeigt, wie belastbar die Belege aufbereitet wurden.
Die Dauer je Stufe, getrennt gemessen: bis zur Anerkennung, bis zur Gutschrift und bis zum tatsächlichen Ausgleich. Die drei Zeitpunkte fallen regelmäßig auseinander, und nur der letzte ist Liquidität.
Und der Anteil der gemeldeten Differenzen, der am Ende realisiert wird, betragsgewichtet und nur über Fälle gerechnet, die alt genug für ein Ergebnis sind. Gutschrift und zugehörige Verrechnung zählen dabei einmal.
Eine hohe Zahl gemeldeter Fälle bei niedriger Realisierungsquote deutet darauf hin, dass zu früh gemeldet und zu wenig geprüft wurde. Das belastet die Lieferantenbeziehung und liefert wenig.
Für die Wirtschaftlichkeit zählt am Ende der Nettobetrag: realisierte Beträge abzüglich der Projektkosten und des eigenen Aufwands.
Am Anfang steht der administrative Teil: Zugang zu den Vertragsunterlagen und ein Auszug der Bewegungs- und Buchungsdaten.
Danach wird die Mitarbeit inhaltlich und hört nicht auf. Daten wollen validiert werden, mehrdeutige Klauseln ausgelegt, Belege abgestimmt und Einzelfälle entschieden. Das betrifft Einkauf, Rechnungswesen und teilweise die Fachbereiche.
Wer das unterschätzt, plant zu knapp. Die Fälle, die am meisten bringen, sind selten die, die sich ohne Rückfrage auflösen.
Deckelungen stehen in vielen Konditionsvereinbarungen und werden selten nachgehalten. Sie kosten in zwei Richtungen: als gezogene Grenze, die gar nicht greifen dürfte, und als Klausel, die niemand mehr verhandelt.
In einer Bonusvereinbarung steht ein Satz, der in der Verhandlung kaum Zeit gekostet hat: Der Bonus ist auf 180.000 Euro je Bezugsperiode begrenzt. Drei Jahre später lag der höchste abgerechnete Bonus bei 94.000 Euro.
Die Klausel steht weiter im Vertrag. Sie wurde nie gestrichen, weil sie nie jemandem aufgefallen ist.
Der Betragscap. Der Bonus ist auf einen festen Euro-Betrag begrenzt. Oberhalb der Grenze wächst die Auszahlung nicht mehr, und die wirksame Quote sinkt mit jedem weiteren Euro Volumen.
Der Höchstsatz. Die Staffel endet bei einem Prozentsatz, etwa 5 Prozent. Der Betrag wächst weiter mit dem Volumen, nur die Quote steigt nicht mehr. Das ist eine andere Auszahlungsfunktion als der Betragscap.
Die Grenzstaffel. Der höhere Satz gilt nur für den Teil oberhalb einer Schwelle. Sie verändert den Grenzsatz und wirkt damit wieder anders als die beiden ersten Formen.
Der Unterschied lässt sich an drei Volumina zeigen. Bei 5 Prozent ohne Betragscap ergeben 2 Millionen 100.000 Euro, 4 Millionen 200.000 Euro und 6 Millionen 300.000 Euro. Mit einem Cap von 180.000 Euro sind es 100.000, dann 180.000 und wieder 180.000 Euro.
Eine Deckelung ist keine laufende Größe. Sie zeigt sich erst in dem Moment, in dem sie greift. Bei jahresbezogenen Caps ist das das Periodenende, bei Caps je Lieferung, je Aktion oder je Warengruppe kann es jederzeit sein.
Dazu kommt, dass Caps oft an Bedingungen hängen. Die Grenze gilt nur, wenn ein bestimmtes Volumen unterschritten wird, oder sie gilt je Warengruppe statt insgesamt, oder sie gilt erst ab dem zweiten Vertragsjahr. Diese Bedingungen werden in der Abrechnung des Lieferanten selten geprüft, weil sein System die Grenze als festen Wert führt.
Daraus entsteht ein eigener Fehlerfall: eine Deckelung, die gezogen wird, obwohl ihre Bedingung nicht eingetreten ist. Sie ist vergleichsweise leicht zu belegen, weil die Bedingung im Vertragstext steht.
Je Lieferant reicht eine Zeile mit fünf Angaben.
Die Kondition, auf die sich die Grenze bezieht. Ein Vertrag kann mehrere Caps für verschiedene Bausteine enthalten.
Die Art der Begrenzung, also Betrag, Höchstsatz oder Grenzstaffel, mit dem jeweiligen Wert.
Die Bedingung, unter der die Grenze überhaupt greift, und der Zeitpunkt, zu dem sie wirkt.
Die Bezugsebene, also ob die Grenze je Gesellschaft, je Warengruppe oder insgesamt gilt.
Der Sollbonus ohne Begrenzung der letzten drei Perioden. Der höchste tatsächlich ausgezahlte Betrag taugt dafür nicht: Wurde bereits gekappt, zeigt er die Grenze und nicht den Anspruch.
Ein Cap, der bisher nie gegriffen hat, ist nicht wertlos. Er ist eine Option des Lieferanten auf künftige Perioden mit höherem Volumen, und genau diesen Wert gibt er mit der Streichung auf.
Die Streichung ist deshalb ein Zugeständnis mit Preis, und der Preis lässt sich abschätzen. Rechnen Sie den Sollbonus für zwei oder drei Volumenszenarien der kommenden Jahre, bestimmen Sie für jedes die Differenz zum gekappten Betrag und gewichten Sie sie mit Ihrer eigenen Einschätzung, wie wahrscheinlich das Szenario ist.
Liegt das Ergebnis nahe null, ist die Streichung tatsächlich fast kostenlos und entsprechend leicht zu bekommen. Liegt es hoch, ist sie eine Verhandlungsposition, für die eine Gegenleistung fällig wird. Beides zu wissen ist besser, als die Grenze für bedeutungslos zu halten.
Endet eine Staffel bei einem Höchstsatz, lohnt die Frage nach einer weiteren Stufe darüber. Sie kostet den Lieferanten erst in der Zukunft und wird deshalb eher zugesagt als ein höherer Satz auf dem heutigen Volumen.
Welche der beiden Varianten mehr bringt, hängt am erwarteten Volumen. Ein höherer Satz auf dem bestehenden Volumen wirkt sofort und sicher. Eine zusätzliche Stufe wirkt nur, wenn das Wachstum eintritt. Die Entscheidung gehört gerechnet und nicht nach Gefühl getroffen.
Gehen Sie die Verträge der zehn größten Lieferanten durch und notieren Sie jede Begrenzung mit ihrer Art, ihrer Bedingung und ihrem Wirkungszeitpunkt.
Rechnen Sie dann je Periode auf derselben Bezugsgrundlage zweimal: den vertraglichen Bonus mit Cap und ohne Cap. Diese Differenz ist der bisherige Preis der Klausel.
Der Abgleich mit der Abrechnung des Lieferanten ist ein zweiter, getrennter Schritt. Weicht sie ab, kann das an falschen Bezugsdaten, einer übersehenen Nebenvereinbarung oder einem Rechenfehler liegen; nicht jede Abweichung ist Cap-Wirkung. Und wo die Grenze bisher nie gegriffen hat, sagt Ihnen erst die Szenariorechnung, was eine Streichung wert wäre.
Skonto wird im Einkauf verhandelt und in der Zahlungsabwicklung realisiert. Zwischen beidem liegt eine Lücke, und der Vergleich mit einem Bonus geht nur über die vollständigen Zahlungsströme.
Ein Vertrag sieht drei Prozent Skonto bei Zahlung innerhalb von zehn Tagen vor. Die Rechnung geht am Mittwoch ein, die sachliche Prüfung im Fachbereich dauert acht Tage, der Zahllauf läuft dienstags. Gezahlt wird am vierzehnten Tag, der Abzug entfällt.
Bei einem Jahresvolumen von vier Millionen Euro und einem Viertel der Rechnungen in diesem Muster sind das 30.000 Euro. Niemand hat einen Fehler gemacht.
Skonto ist beides zugleich: eine Kondition, die verhandelt wird, und eine Zahlungsbedingung, die in der Kreditorenbuchhaltung rechnungsweise wirkt. Der Einkauf verhandelt einen Satz und betrachtet ihn danach als gegeben. Die Buchhaltung zieht ihn, wenn Freigabe und Frist es zulassen.
Was dabei fehlt, ist die Rückmeldung. Ob der verhandelte Satz in voller Höhe realisiert wurde, erfährt der Einkauf nicht, weil die Information in der Zahlungsabwicklung entsteht und dort bleibt.
Wirtschaftlich wäre der Abzug stark: Der Nachlass fällt für wenige Wochen früherer Zahlung an, und auf ein Jahr hochgerechnet entspricht das einem zweistelligen Zinssatz. Genau deshalb wiegt ein verpasster Abzug schwerer, als der Prozentsatz vermuten lässt.
Freigabe und Zahllauf. Prüfzeiten im Fachbereich und feste Zahlungstermine addieren sich. Der Zahllauf allein erklärt selten mehr als wenige Tage; die längere Strecke liegt meist in der Freigabe.
Der Fristbeginn. Rechnungsdatum, Eingangsdatum oder Leistungsdatum führen zu verschiedenen Stichtagen. Benennt der Vertrag den Fristbeginn nicht, rechnet der Lieferant mit dem Rechnungsdatum und die eigene Seite mit dem Eingang.
Die Bemessungsgrundlage. Gemeint ist hier nicht die Umsatzsteuer, die ohnehin eigenen Regeln folgt, sondern die Frage, ob Skonto vor oder nach Abzug weiterer Konditionen gerechnet wird. Das steht häufig nicht im Vertrag.
Die Kennzahl ist die Skonto-Realisierungsquote: der tatsächlich gezogene Betrag geteilt durch den Betrag, der bei fristgerechter Zahlung möglich gewesen wäre. Sie lässt sich aus den Kreditorendaten berechnen.
Liegt die Quote niedrig, zeigt die Verteilung, woran es liegt. Gleichmäßige Ausfälle deuten auf den Ablauf, gehäufte Ausfälle bei einzelnen Lieferanten auf Frist oder Fristbeginn.
Der Satz, ein Prozentpunkt Skonto sei immer mehr wert als ein Prozentpunkt Bonus, hält nicht stand. Skonto verlangt, den gesamten Rechnungsbetrag früher zu zahlen, und diese frühere Zahlung ist ihrerseits zu finanzieren.
Ein Bonus verlangt das nicht. Er kommt später, dafür bleibt der volle Rechnungsbetrag bis zum regulären Zahlungsziel im Haus. Bei einem langen Nettozahlungsziel kann ein kleinerer, später fließender Bonus deshalb günstiger sein als ein größerer Skontoabzug, für den die Rechnung Wochen früher bezahlt werden muss.
Bei einem kurzen Abstand zwischen Skonto- und Nettozahlungsziel fällt dieser Finanzierungsnachteil kleiner aus. Entscheidend ist nicht die Art der Kondition, sondern der vollständige Zahlungsstrom: Nachlass, Bemessungsgrundlage, Zahlungstermin der Rechnung und Termin der Bonuszahlung, bewertet mit dem eigenen kurzfristigen Finanzierungssatz.
Diese Rechnung lässt sich einmal als Vorlage aufsetzen und dann je Angebot befüllen.
Der Fristbeginn, benannt als Rechnungseingang beim Abnehmer. Die Bemessungsgrundlage, benannt als Rechnungsbetrag vor oder nach Abzug weiterer Konditionen. Und eine Regelung für spätere Gutschriften.
Beim dritten Punkt geht es um einen Abgleich und nicht um eine einseitige Forderung. Wird eine Position nachträglich gutgeschrieben, verändert sich der tatsächlich gezahlte Nettowert, und beide Seiten sollten auf denselben Betrag kommen.
Der zweite Hebel liegt im eigenen Ablauf. Eine kürzere Freigabestrecke wirkt meist stärker als ein zusätzlicher Zahllauf, weil sie die längere der beiden Wartezeiten trifft.
Ziehen Sie aus der Kreditorenbuchhaltung alle Rechnungen einer abgeschlossenen Periode mit vereinbartem Skonto und vergleichen Sie den gezogenen Betrag mit dem möglichen. Messen Sie daneben die Zeit von Rechnungseingang bis Freigabe und von Freigabe bis Zahlung.
Die längere der beiden Strecken ist Ihr Ansatzpunkt. Liegt sie in der Freigabe, ist die Verbesserung ohne Verhandlung zu haben.
Die Zentralregulierung organisiert Zahlung und Absicherung. Konditionsanspruch, Abrechnungsverantwortung und Kostentragung folgen dagegen den Verträgen und nicht dem Zahlungsweg.
Bei einem Teil der Lieferanten läuft die Zahlung nicht direkt, sondern über eine Zentralregulierung. Der Zentralregulierer übernimmt den Zahlungsvorgang und in vielen Modellen auch die Absicherung gegen Zahlungsausfall, und er erhält dafür eine Vergütung. Diese Rolle kann ein Verband ausfüllen, ebenso eine Bank oder eine Abrechnungsgesellschaft.
Der Warenkauf bleibt davon unberührt. Wer Vertragspartner des Kaufvertrags ist, wer Rechnungsempfänger ist und wer den Konditionsanspruch hat, sind drei getrennte Fragen, die der Zahlungsweg nicht beantwortet.
Die Ware geht vom Lieferanten an den Abnehmer. Daran ändert die Zentralregulierung nichts.
Die Rechnung stellt der Lieferant. Ob sie an den Abnehmer oder an den Zentralregulierer adressiert ist, ergibt sich aus dem jeweiligen Modell.
Die Zahlung läuft über den Zentralregulierer, der an den Lieferanten zahlt und beim Abnehmer einzieht.
Die Konditionen folgen den Verträgen: dem Vertrag zwischen Abnehmer und Lieferant, dem Vertrag zwischen Abnehmer und Zentralregulierer und gegebenenfalls einem Vertrag zwischen Zentralregulierer und Lieferant.
Wer diese vier Flüsse für ein und dasselbe hält, ordnet Ansprüche und Kosten der falschen Partei zu.
Rechnungsbezogene Konditionen erscheinen häufig im Abrechnungsbeleg des Zentralregulierers, weil sie den Rechnungsbetrag mindern. Kopfrabatt, Mengenrabatt und Skonto sind die typischen Fälle.
Zeitversetzte Konditionen werden in vielen Modellen zwischen Abnehmer und Lieferant abgerechnet. Es gibt aber ebenso Modelle, in denen Jahresboni zentral abgerechnet und an die Mitglieder weitergeleitet werden. Welcher Fall gilt, steht im Vertrag und nicht im Zahlungsweg.
Der dritte Fall ist der unübersichtlichste. Verhandelt ein Verband oder eine Einkaufsgemeinschaft eigene Konditionen mit demselben Lieferanten, ist zu klären, ob diese zusätzlich zur eigenen Vereinbarung gelten oder auf sie angerechnet werden. Das steht selten in beiden Verträgen gleichlautend.
Die häufigste Abweichung entsteht bei der Bemessungsgrundlage. Rechnet der Lieferant auf seinen Fakturaumsatz und der Abnehmer auf seinen Wareneingang, liegen zwischen beiden Zahlen Abrechnungszyklen, Rückgaben und Abgrenzungen. Diese Differenz wiederholt sich in jeder Periode.
Die zweite Stelle betrifft die Zuordnung. Ein Zentralregulierer rechnet gebündelt über mehrere Lieferanten ab. Welcher Anteil einer Sammelgutschrift auf welche Vereinbarung entfällt, lässt sich aus dem Beleg oft nicht ableiten.
Eine Sammelgutschrift ist ohne Beleganlage oder anderweitige Aufschlüsselung den einzelnen Vereinbarungen nicht belastbar zuzuordnen. Die Aufschlüsselung einzufordern ist der wirksamste einzelne Schritt in diesem ganzen Bereich.
Die Vergütung für Zentralregulierung und Delkredere wird je nach Modell vom Lieferanten, vom Abnehmer oder anteilig von beiden getragen. In vielen Konstruktionen schützt das Delkredere den Lieferanten vor dem Zahlungsausfall des Abnehmers, und entsprechend trägt er die Kosten.
Bevor eine Gebühr in die eigene Lieferantenbewertung einfließt, gehört deshalb geprüft, ob sie überhaupt das eigene Unternehmen belastet. Wer eine Vergütung ansetzt, die ein anderer zahlt, erfindet Kosten. Wer eine bereits im Einkaufspreis enthaltene Vergütung zusätzlich ansetzt, zählt sie doppelt.
Wird sie tatsächlich vom Abnehmer getragen und pauschal als Finanzierungsaufwand gebucht, taucht sie in keiner lieferantenbezogenen Auswertung auf. Dann lohnt die anteilige Zuordnung zu den Lieferanten, über die sie anfällt.
Der Spielraum hängt nicht am Zahlungsweg, sondern daran, wer die Kondition vereinbart hat. Eine Verbandskondition ist für das einzelne Mitglied schwer zu bewegen. Eine bilateral vereinbarte Kondition bleibt verhandelbar, auch wenn sie über den Zentralregulierer abgerechnet wird.
Die Vorbereitung besteht deshalb darin, je Baustein zu notieren, aus welchem Vertrag er stammt. Erst danach ist klar, worüber im Gespräch mit dem Lieferanten überhaupt entschieden werden kann.
Nehmen Sie einen Lieferanten, der über eine Zentralregulierung läuft, und schreiben Sie die vier Flüsse für ihn auf: Ware, Rechnung, Zahlung, Konditionen. Notieren Sie je Konditionsbaustein den Vertrag, aus dem er stammt, und die Partei, die ihn abrechnet.
Prüfen Sie dann für eine abgeschlossene Periode, ob zu jedem Baustein eine zuordenbare Abrechnung vorliegt. Die Bausteine ohne Zuordnung sind Ihr Ausgangspunkt.
Konditionen werden auf Vertragsebene vereinbart und auf Kreditorenebene abgerechnet. Wenn ein Lieferant unter mehreren Nummern geführt wird, fällt ein Teil des Volumens aus der Berechnung.
Ein Lieferant liefert an drei Standorte und wird im System unter drei Kreditorennummern geführt, weil die Anschriften und die Zahlungswege verschieden sind. Die Bonusvereinbarung ist eine einzige und bezieht sich auf das Gesamtvolumen.
Abgerechnet wird auf Basis einer Nummer. Das Volumen der beiden anderen fehlt in der Bemessungsgrundlage, und die erreichte Staffelstufe liegt entsprechend zu niedrig.
Es gibt drei Gründe, und keiner davon ist ein Fehler.
Abweichende Stammdaten. Verschiedene Lieferanschriften, Bankverbindungen oder Zahlungsbedingungen führen je nach System und Konfiguration zu einer eigenen Nummer. Zwingend ist das nicht; manche Systeme bilden all das an einem Stamm ab.
Gewachsene Strukturen. Ein Lieferant wird übernommen oder firmiert um, die alte Nummer bleibt für Altbestände bestehen, die neue kommt hinzu.
Organisatorische Trennung. Verschiedene Gesellschaften oder Bereiche legen denselben Lieferanten unabhängig voneinander an, weil sie ihn unabhängig voneinander beziehen.
Für die Buchhaltung ist das beherrschbar, aber nicht folgenlos: Mehrere Stämme für denselben Partner erhöhen das Risiko doppelter Zahlungen und erschweren die Kontrolle offener Posten. Für die Konditionsberechnung sind sie der Punkt, an dem die Bemessungsgrundlage auseinanderfällt.
Die Berechnung liefert ein plausibles Ergebnis. Eine Bonusstufe wird erreicht, ein Betrag wird gutgeschrieben, die Buchung stimmt. Dass eine höhere Stufe möglich gewesen wäre, zeigt die Rechnung nicht an, weil sie nur mit den Daten arbeitet, die ihr zugeordnet sind.
Auffallen kann es eigentlich nur an einer Stelle: wenn die Abrechnung des Lieferanten höher ausfällt als die eigene Erwartung. Der Lieferant kennt sein Gesamtvolumen und rechnet damit. Seine Abrechnung macht die eigene Untererfassung damit sichtbar, und genau deshalb wird sie selten hinterfragt: Ein höherer Betrag fällt niemandem unangenehm auf.
Im umgekehrten Fall, wenn auch der Lieferant getrennt abrechnet, weil er ebenfalls mehrere Kundennummern führt, bleibt die Differenz auf beiden Seiten unsichtbar.
Es braucht keine Bereinigung der Stammdaten, die aus guten Gründen so angelegt sind. Es braucht eine Ebene darüber.
Im einfachsten Fall genügt eine Tabelle mit zwei Spalten, die jede Kreditorennummer einem Vertragspartner zuordnet. Dieser Fall ist allerdings selten der reale.
Sobald mehrere Gesellschaften, wechselnde Vertragsstände oder getrennte Bonuskreise im Spiel sind, gehören vier weitere Angaben dazu: die eigene Gesellschaft, der Zeitraum, für den die Zuordnung gilt, der Konditionsvertrag beziehungsweise Bonuskreis, auf den die Nummer einzahlt, und der Artikelumfang, soweit er begrenzt ist. Dazu die Quelle, aus der die Zuordnung stammt.
Der Grund dafür ist ein Fehler, der genauso teuer ist wie der umgekehrte: Ein Vertragspartner kann mehrere getrennte Bonuskreise haben. Alle Volumina zusammenzuzählen, weil dahinter dieselbe Firma steht, rechnet dann zu hoch.
Der aufwendigere Teil ist die Erstbefüllung. Eine Suche über ähnliche Namen liefert einen Großteil der Fälle, greift aber zu kurz, wenn Gesellschaften unterschiedlich firmieren. Die Umsatzsteuer-Identifikationsnummer ist ein hilfreiches Abgleichsmerkmal, ersetzt jedoch weder die Prüfung der rechtlichen Identität noch die des Vertragsumfangs.
Zum Schluss gehört die Zuordnung gegen das Hauptbuch gestellt. Passt die Summe der zugeordneten Volumina nicht zu den gebuchten Werten, ist das ein Prüfsignal und noch keine Diagnose: Neben einer fehlenden Nummer erklären auch Periodenabgrenzung, eine abweichende Bewertungsbasis oder vertragliche Ausschlüsse die Differenz. Gebraucht wird eine Überleitung, die jede Abweichung benennt, und nicht der Schluss von der Differenz auf die Ursache.
Bei Konzernstrukturen stellt sich die Frage eine Ebene höher. Wenn drei rechtlich selbstständige Gesellschaften desselben Lieferantenkonzerns liefern, ist die Zusammenfassung keine Datenfrage, sondern eine Vertragsfrage.
Sie lohnt sich trotzdem, weil sie in der Verhandlung Volumen bündelt. Ein Konzernvertrag über alle Gesellschaften erreicht Staffelstufen, die einzeln außer Reichweite liegen. Umsonst ist das für den Lieferanten allerdings nicht: Bleiben die Stufen unverändert, zahlt er mehr; werden sie vollständig angehoben, bleibt vom Vorteil nichts. Verhandelt wird deshalb das Paar aus Bündelung und neuer Staffel.
Eine Zuordnung über Kreditorennummern hinweg beantwortet nebenbei eine Frage, die sich ohne sie nicht stellen lässt: Wie groß ist das Geschäft mit einem Lieferanten tatsächlich?
In Portfolios mit gewachsenen Strukturen verschiebt sich die Rangliste der wichtigsten Lieferanten regelmäßig, sobald Nummern zusammengeführt werden. Ein Partner, der in drei Auswertungen jeweils im Mittelfeld auftaucht, kann in der Summe unter den ersten fünf liegen.
Das hat zwei Folgen. Die Priorität in der Verhandlungsvorbereitung ändert sich, weil Aufwand dorthin gehört, wo Volumen liegt. Und die Abhängigkeit wird sichtbar: Ein Lieferant, der über mehrere Nummern zwölf Prozent des Einkaufsvolumens ausmacht, ist ein anderes Risiko als drei Lieferanten mit je vier Prozent.
Sortieren Sie die Kreditorenliste nach Umsatzsteuer-Identifikationsnummer und suchen Sie nach Nummern, die mehrfach auftauchen. Prüfen Sie für die größten Treffer, ob die Konditionsabrechnung auf dem Gesamtvolumen beruht oder nur auf einem Teil, und ob der Vertrag diese Zusammenfassung überhaupt vorsieht.
Eine einzige zu niedrig angesetzte Staffelstufe bei einem großen Lieferanten rechtfertigt den Aufwand für die gesamte Zuordnungstabelle.
Die Vorbereitung einer Jahresverhandlung besteht meist aus Zahlen, die der Lieferant ohnehin kennt. Nützlich sind die Auswertungen, die er nicht hat.
Vor einer Jahresverhandlung wird üblicherweise die Umsatzentwicklung aufbereitet, dazu die Konditionsübersicht des laufenden Vertrags und eine Zielvorgabe in Prozentpunkten. Der Lieferant bringt dieselben Zahlen mit, meist vollständiger.
Die Vorbereitung, die einen Unterschied macht, besteht aus vier Auswertungen, die er nicht haben kann, weil sie das eigene Portfolio betreffen.
Ein Marktvergleich ist schwer zu beschaffen und im Gespräch angreifbar. Ein Vergleich innerhalb des eigenen Portfolios ist jederzeit möglich und schwer zu bestreiten.
Stellen Sie die Konditionsbausteine vergleichbarer Lieferanten nebeneinander: Kopfrabatt, Bonusstaffel, Skonto, Sonderkonditionen, Rückgabequote. Wo ein Lieferant in einem Baustein deutlich unter dem Durchschnitt vergleichbarer Partner liegt, ist das ein konkreter Gesprächspunkt.
Vergleichbar heißt dabei mehr als ähnliche Warengruppe. Nettopreisniveau, Absatzgeschwindigkeit, Qualität, Retourenrisiko und das Leistungspaket gehören daneben, sonst vergleicht die Auswertung zwei Konditionsgerüste, die verschiedene Dinge bezahlen.
Der Vergleich muss nicht veröffentlicht werden. Es genügt, die Abweichung zu benennen. Ein Lieferant, der erfährt, dass er bei der Rückgabequote als einziger unter drei Prozent liegt, kennt seine Position im Portfolio auch ohne Namen.
Die zweite Auswertung ist die aussagekräftigste und wird selten mitgebracht. Sie besteht aus zwei Quoten, die verschiedene Dinge messen.
Die erste setzt den abgerechneten oder anerkannten Betrag ins Verhältnis zum selbst berechneten, bereits fälligen Anspruch. Sie zeigt den Abrechnungs- und Anerkennungsstand.
Geltend gemacht ist dabei nicht dasselbe wie anerkannt. Eine Forderung kann eingereicht und bestritten sein; dieser Teil gehört als eigener Status ausgewiesen, damit eine laufende Klärung nicht wie eine vergessene Abrechnung aussieht.
Die zweite Quote setzt den bezahlten oder verrechneten Betrag ins Verhältnis zu dem, was anerkannt und fällig ist. Sie zeigt, ob der Anspruch auch ausgeglichen wurde. Eine einzige Zahl aus beidem vermischt eine unterbliebene Abrechnung mit einem Zahlungsverzug und noch nicht fällige Beträge mit verlorenen.
Liegt eine der beiden Quoten deutlich unter hundert Prozent, verschiebt das die Verhandlung. Statt über zusätzliche Prozentpunkte zu sprechen, lässt sich über die Realisierung der bereits vereinbarten sprechen.
Zwei Dinge gehören dabei auseinandergehalten. Eine nachgeholte Zahlung auf einen Anspruch, der bereits erfasst war, verbessert die Liquidität und nicht noch einmal das Ergebnis. Ein zusätzlicher Ergebniseffekt entsteht nur, soweit der Anspruch bisher gar nicht berücksichtigt wurde.
Kostenlos ist die Diskussion für den Lieferanten ebenfalls nicht. Eine berechtigte Nachzahlung kostet ihn Liquidität, und ihre Durchsetzung dauert. Leichter als ein zusätzlicher Prozentpunkt ist sie trotzdem, weil sie auf einer bestehenden Vereinbarung beruht.
Voraussetzung ist, dass berechneter Anspruch, Geltendmachung, Anerkennung und Zahlung getrennt geführt werden. Genau daran scheitert es in den meisten Fällen.
Drittens: Welche Deckelungen haben gegriffen, welche nie? Welche Staffelstufen wurden knapp verfehlt, und um welchen Betrag?
Beide Auswertungen liefern Positionen, die sich beziffern lassen. Eine knapp verfehlte Stufe ist ein Argument für eine abgesenkte Schwelle, und zwar mit einer konkreten Zahl statt mit einer Forderung.
Viertens die Aufteilung zwischen sofort wirksamen und zeitversetzten Konditionen. Ein Kopfrabatt wirkt auf der Eingangsrechnung, ein Umsatzbonus bindet Kapital bis zur Abrechnung.
Der Unterschied lässt sich rechnen, nicht als fester Faktor, sondern über die beiden Zahlungsströme: Betrag, Abstand zwischen den Zahlungszeitpunkten, ein passender kurzfristiger Zinssatz und das Risiko, dass der spätere Betrag nicht in voller Höhe kommt.
Vergleichbar sind zwei Prozentpunkte außerdem nur bei gleicher Bemessungsgrundlage. Ein Punkt auf den Fakturaumsatz und ein Punkt auf den rückgabebereinigten Bezug sind zwei verschiedene Beträge.
Wer diese Rechnung einmal aufgestellt hat, kann Tauschangebote bewerten, statt sie nach Gefühl einzuschätzen. Auf der Lieferantenseite wird sie selten erwartet und verändert die Art des Gesprächs spürbar.
Liegen die Konditionsdaten strukturiert vor, sind alle vier Auswertungen eine Sache von Stunden. Liegen sie in Verträgen und Tabellen verstreut, ist die erste Aufbereitung der eigentliche Aufwand, und sie trägt danach über Jahre.
Diese Reihenfolge wird häufig umgekehrt angegangen. Die Verhandlung steht an, die Vorbereitung beginnt zwei Wochen vorher, und es bleibt bei der Umsatzentwicklung.
Vier Auswertungen ergeben schnell einen Ordner, und ein Ordner hilft im Gespräch nicht. Was ankommt, ist eine Seite je Lieferant.
Oben die drei Zahlen, die die Ausgangslage beschreiben: Volumen, Konditionsvolumen in Prozent, Abrechnungsstand. Darunter drei bis fünf konkrete Punkte, jeweils mit Betrag. Eine verfehlte Staffelstufe mit dem fehlenden Volumen. Ein Cap, der zweimal gegriffen hat, mit der Summe. Eine Sonderkondition, die nie abgerechnet wurde, mit dem Betrag.
Mehr als fünf Punkte trägt kein Gespräch. Die Auswahl entscheidet deshalb über das Ergebnis, und sie sollte nach Betrag erfolgen, nicht nach Ärgernis.
Der Rest der Auswertung bleibt in der Hinterhand. Er wird gebraucht, wenn die Gegenseite eine Zahl bestreitet, und dann ist der Ordner sein Geld wert.
Wählen Sie den Lieferanten mit der nächsten anstehenden Verhandlung und erstellen Sie nur die zweite Auswertung. Stellen Sie den selbst berechneten fälligen Anspruch der letzten beiden Perioden den abgerechneten und den ausgeglichenen Beträgen gegenüber.
Eine allgemeingültige Schwelle, ab der eine Quote auffällig ist, gibt es nicht; sie hängt an Konditionsarten und Abrechnungsrhythmus. Der Abstand zwischen den drei Zahlen ist trotzdem ein Gesprächspunkt, und er beruht auf einer Vereinbarung, die bereits steht.
Welche Konditionen automatisch rechnen, hängt an der eingesetzten ERP-Konfiguration. Was sie nicht abdeckt, landet in einer Tabelle neben dem System und wird von Hand gepflegt.
In den meisten Systemen lassen sich Rabatte, Staffeln und Boni hinterlegen. Die Frage ist nicht, ob das ERP Konditionen abbilden kann, sondern welche Art von Kondition die eingesetzte Konfiguration abbildet, ohne dass jemand nachhilft.
Die Grenze verläuft dort, wo eine Vereinbarung eine Bedingung enthält, die das System in dieser Einrichtung nicht kennt.
Rechnungsbezogene Konditionen sind in der Regel unproblematisch. Ein Kopfrabatt von 3 Prozent auf jede Position, ein Mengenrabatt ab einer Bestellmenge, ein Skontosatz mit Frist: Das sind Felder im Kreditorenstamm oder im Einkaufsinfosatz, und sie rechnen bei jeder Bestellung mit.
Fehlerfrei sind sie damit nicht. Ein veralteter Satz im Stamm, eine falsch gepflegte Frist oder eine Bestellung, die am Infosatz vorbeigeht, erzeugen eine falsche Rechnung, die niemand prüft, weil das System ja rechnet.
Auch Jahresstaffeln sind in vielen Systemen abbildbar, und in einigen deutlich weiter, als der Ruf es vermuten lässt. SAP etwa führt Konditionsverträge mit wahlweise Wareneingangs- oder Rechnungsbasis, mit Selektionskriterien, Abgrenzungen sowie Teil- und Schlussabrechnungen. Zeitversetzte Konditionen liegen also nicht grundsätzlich außerhalb des ERP.
Was die eingesetzte Konfiguration nicht abdeckt, lässt sich nur am konkreten System prüfen. Vier Muster führen dabei besonders häufig zu einer Lücke.
Bedingte Konditionen. Der Bonus steigt um einen Punkt, wenn zusätzlich eine Werbeleistung erbracht wird. Die Werbeleistung entsteht nicht im Warenfluss und ist deshalb selten ein Feld.
Konditionen auf abweichender Bezugsebene. Die Staffel gilt für eine Warengruppe, die nicht mit der eigenen Warengruppensystematik übereinstimmt, sondern mit der des Lieferanten.
Nachweisgebundene Bausteine. Eine Kondition wird erst nach Vorlage eines Nachweises wirksam. Perioden kennt der Standard, Nachweise selten.
Gegenseitige Abhängigkeiten. Kondition A gilt nur, wenn Kondition B nicht gezogen wurde. Das ist eine Regel, und Regeln stehen selten in Stammdatenfeldern.
In der Praxis entsteht eine Zweiteilung. Ein Teil der Konditionen rechnet ohne Zutun, der Rest hängt an Tabellen, die einzelne Personen pflegen.
Diese Zweiteilung ist der eigentliche Punkt. Sie ist beherrschbar, solange sie bekannt ist und beide Teile zusammengeführt werden. Sie wird zum Problem, wenn niemand sagen kann, welcher Anteil des Konditionsvolumens von selbst rechnet und welcher nicht.
Beantworten lässt sich das, allerdings nicht über die Systemgrenze. Erfassen Sie je Konditionsbaustein zwei Dinge getrennt: wo die Regel geführt wird, und wie sie verarbeitet wird, also automatisch, mit manuellen Eingriffen oder vollständig von Hand.
Beides fällt nicht zusammen. Eine angebundene Konditionslösung neben dem ERP kann vollständig automatisch rechnen, und ein gepflegtes ERP-Feld belegt umgekehrt keine durchgängige Automatisierung, wenn die Abrechnung am Ende doch jemand von Hand anstoßen muss. Gewichtet werden die drei Gruppen mit dem erwarteten Konditionsvolumen.
Zeigt die Bestandsaufnahme eine Lücke, stehen drei Wege offen, und keiner ist grundsätzlich der richtige.
Der erste ist die Standardfunktion, die bisher nicht genutzt wird. Sie kostet Einrichtung und keine zusätzliche Software, deckt aber nur ab, was das Produkt vorsieht.
Der zweite ist eine Erweiterung im System. Sie passt genau, bindet aber Entwicklung und muss jeden Versionswechsel mitgehen.
Der dritte ist eine Ebene daneben, die auf den Bewegungsdaten des Systems aufsetzt und die Konditionslogik außerhalb führt. Das ERP bleibt die Quelle für Wareneingang, Rechnung und Gutschrift.
Kostenlos ist auch der dritte Weg nicht. Er braucht eine Schnittstelle, eindeutige Belegidentitäten und Kontrollen gegen Doppelbuchungen, und die Ergebnisse gehören regelmäßig gegen das Hauptbuch abgestimmt. Die Wahl fällt nach der Größe der Funktionslücke und den Gesamtkosten über die Laufzeit.
Eine Migration ist der Moment, in dem die Zweiteilung sichtbar wird. Was in Systemfeldern steht, wird übernommen. Was in Tabellen steht, wird selten migriert, weil es im Migrationsumfang nicht auftaucht.
Aus Migrationsprojekten wird daher immer wieder dasselbe berichtet: Im ersten Jahr nach der Umstellung fällt das realisierte Konditionsvolumen, ohne dass sich die Verträge geändert haben. Belastbare Zahlen zur Häufigkeit gibt es nicht. Wo der Effekt auftritt, liegt die Ursache selten am neuen System und meist an dem Wissen, das neben dem alten lag.
Vor einer Migration lohnt sich deshalb eine schlichte Bestandsaufnahme: Welche Konditionsbausteine rechnen heute ohne Eingriff, welche nicht, und wer pflegt jeweils. Diese Liste gehört in den Migrationsumfang, auch wenn sie technisch nichts mit ihm zu tun hat.
Nehmen Sie fünf Konditionsvereinbarungen und halten Sie Baustein für Baustein zwei Angaben fest: wo die Regel geführt wird und wie die Abrechnung ausgelöst wird.
Das Ergebnis ist eine Landkarte. Sie zeigt, welcher Teil des Konditionsvolumens ohne Eingriff rechnet und welcher an einer Person hängt, unabhängig davon, in welchem System die Regel steht.
Vier Kernfragen machen eine Konditionsklausel berechenbar. Welche Ergänzungen nötig sind, hängt vom Geschäft ab.
Eine Bonusklausel lautet: Bei einem Jahresumsatz über 2 Millionen Euro beträgt der Bonus 4 Prozent.
Der Satz ist klar formuliert und in der Abrechnung trotzdem streitanfällig. Umsatz zu welchem Preis? Vor oder nach Abzug anderer Konditionen? Gerechnet auf Wareneingang oder auf Rechnung? Gilt der Satz ab dem ersten Euro oder nur auf den Betrag oberhalb der Schwelle?
Vier Kernfragen, die im Vertrag nicht beantwortet sind und in jeder Abrechnung neu beantwortet werden. Je nach Geschäft kommen weitere Angaben dazu.
Die Bemessungsgrundlage. Welche Größe wird herangezogen, und in welchem Zustand? Wareneingangswert, Rechnungswert oder Nettowert nach Abzug von Rabatten sind drei verschiedene Zahlen. Der Unterschied liegt je nach Konditionsgerüst bei mehreren Prozent.
Der Bezugszeitraum. Kalenderjahr, Geschäftsjahr oder ein abweichender Zeitraum, und mit welchem Stichtag. Bei rückwirkenden Gutschriften und Abgrenzungen entscheidet der Stichtag darüber, in welche Periode ein Beleg fällt.
Die Berechnungsart. Gilt der erreichte Satz auf das gesamte Volumen oder nur auf den Teil oberhalb der Schwelle? Bei einem Volumen knapp oberhalb der Schwelle vergütet die abschnittsweise Variante nur einen Bruchteil dessen, was die rückwirkende auszahlt. Diese Angabe fehlt besonders häufig.
Der Auszahlungsmodus. Wann wird abgerechnet, in welcher Form, und wer stellt den Beleg? Gutschrift des Lieferanten, Belastungsanzeige der eigenen Seite und Verrechnung mit offenen Posten sind dabei keine frei austauschbaren Varianten: Sie führen zu unterschiedlichen Buchungen, unterschiedlichen Nachweispflichten und einer unterschiedlichen umsatzsteuerlichen Behandlung.
In der Verhandlung geht es um den Satz. Vier Prozent statt drei Komma fünf ist das Ergebnis, das berichtet wird. Die Rechenregel gilt als Formsache, die sich in der Abwicklung klärt.
Sie klärt sich auch, allerdings erst bei der ersten Abrechnung. Wer zuerst rechnet, setzt damit den praktischen Ausgangspunkt, und das ist in aller Regel der Lieferant, weil die Gutschrift von ihm kommt. Verbindlich wird seine Auslegung dadurch nicht, aber sie steht dann im Raum.
Der zweite Grund ist Gewohnheit. Eine Klausel wird aus dem Vorjahresvertrag übernommen und nur im Satz angepasst. Wenn die Rechenregel im ersten Jahr gefehlt hat, fehlt sie auch im fünften.
Die Ergänzung ist kurz. Nach der eigentlichen Konditionsregelung folgt ein Absatz.
Bemessungsgrundlage ist der Nettowarenwert der im Bezugszeitraum beim Abnehmer eingegangenen Ware, vor Abzug von Skonto und nach Abzug von Rechnungsrabatten. Bezugszeitraum ist das Kalenderjahr, maßgeblich ist das Wareneingangsdatum. Der erreichte Satz gilt auf das gesamte Volumen des Bezugszeitraums. Die Abrechnung erfolgt bis zum 31. Januar des Folgejahres durch Gutschrift des Lieferanten unter Angabe der Bemessungsgrundlage.
Der letzte Halbsatz ist der wichtigste. Eine Gutschrift ohne Angabe der Bemessungsgrundlage lässt sich nicht prüfen, und eine nicht prüfbare Gutschrift wird in der Praxis akzeptiert, weil der Aufwand der Nachfrage höher erscheint als der mögliche Ertrag.
Vollständig ist dieser Baustein damit noch nicht. Je nach Geschäft gehören fünf weitere Punkte hinein: wie Rückgaben und Gutschriften die Grundlage verändern, welche Artikel oder Sortimente ausgenommen sind, welche Gesellschaften einzahlen, in welcher Währung gerechnet und gerundet wird und was genau an der Schwelle gilt. „Über 2 Millionen“ und „ab 2 Millionen“ sind zwei verschiedene Regeln.
Dazu eine Angabe, die leicht untergeht: Schwellenbasis und Vergütungsbasis müssen nicht dieselbe Größe sein. Wo sie es sind, gehört es hingeschrieben; wo nicht, erst recht.
Eine vollständig formulierte Klausel ist rechenbar, und rechenbar heißt automatisierbar. Sie lässt sich in eine Berechnung übersetzen, die ohne Rückfrage läuft.
Richtig wird das Ergebnis dadurch noch nicht. Eine saubere Regel auf falschen Bewegungsdaten rechnet zuverlässig falsch; die Datenseite bleibt eine eigene Baustelle.
Bei zweihundert Lieferanten ist eine rechenbare Klausel trotzdem der Unterschied zwischen einer Abrechnungsphase von mehreren Wochen und einer Auswertung, die auf Knopfdruck vorliegt.
Bestehende Verträge lassen sich nicht einseitig ergänzen, und kaum jemand öffnet eine laufende Vereinbarung nur wegen einer Rechenregel. Es gibt trotzdem zwei Wege.
Der erste ist eine gemeinsame Klarstellung. Wenn die erste Gutschrift einer Periode eintrifft, wird schriftlich festgehalten, auf welcher Grundlage sie berechnet wurde, und der Lieferant bestätigt das. Eine einseitige Notiz genügt dafür nicht: Erst die Bestätigung der Gegenseite macht daraus eine gemeinsame Auslegung. In den Text gehört außerdem, ob damit eine bestehende Regel klargestellt oder geändert wird, weil beides verschiedene Folgen hat.
Der zweite ist die nächste Verlängerung. Eine Konditionsvereinbarung wird jährlich fortgeschrieben, und in diesem Moment kostet die Ergänzung der Rechenregel nichts, solange sie die bisher gelebte Praxis beschreibt. Wer sie dagegen zum Anlass nimmt, die Auslegung zu verschieben, handelt eine Kondition neu und sollte das auch so nennen.
Nehmen Sie die letzte eingegangene Bonusgutschrift eines größeren Lieferanten und prüfen Sie, ob sich der Betrag allein aus dem Vertragstext nachrechnen lässt.
Wenn Sie dazu eine Annahme treffen müssen, fehlt eine der erforderlichen Angaben, entweder eine der vier Kernfragen oder eine der geschäftsspezifischen Ergänzungen. Notieren Sie, welche, und nehmen Sie sie in die nächste Verhandlung mit.
Ein Teil des Konditionswissens steht nirgends: Sonderzusagen und Bausteine, die jemand aktiv einfordern muss. Bei einem Wechsel geht genau dieser Teil verloren.
Ein Einkaufsleiter geht nach elf Jahren in den Ruhestand. Die Übergabe dauert sechs Wochen und ist gut vorbereitet. Lieferantenkontakte, laufende Verhandlungen, offene Punkte: alles dokumentiert.
Zwei Jahre später fällt auf, dass eine Sonderkondition seit dem Wechsel nicht mehr abgerechnet wurde. Sie beruhte auf einer mündlichen Zusage, die er jedes Jahr eingefordert hat.
Der erste Teil steht im Vertrag. Er ist unabhängig von Personen, solange die Unterlagen auffindbar sind und jemand weiß, dass es sie gibt.
Der zweite Teil steht im System. Hinterlegte Sätze, Staffeln und Fristen rechnen weiter, vorausgesetzt, Stammdaten, Vertragsstände, Zugriffsrechte und Kontrollen werden weiter gepflegt. Auch dieser Teil kann also verloren gehen, nur leiser.
Der dritte Teil liegt bei Personen. Er besteht aus Auslegungen, die sich über Jahre eingespielt haben, aus Zusagen außerhalb des Vertragstexts, aus dem Wissen, welcher Ansprechpartner beim Lieferanten welche Frage beantwortet, und aus der Kenntnis, welche Kondition erfahrungsgemäß nachgefordert werden muss.
Dieser dritte Teil ist der am stärksten gefährdete, weil er nirgends steht.
Eine nicht abgerechnete Kondition erzeugt keine Fehlermeldung. Die Gutschrift kommt nicht, und niemand wartet darauf, weil niemand von ihr weiß.
Der Vergleich mit dem Vorjahr würde die Lücke zeigen, wenn er auf Konditionsebene stattfände. Üblich ist ein Vergleich auf Gesamtebene, und dort verschwindet eine einzelne Position zwischen Volumenänderungen und Preisanpassungen.
Auffallen kann es bei einer Prüfung, und die findet typischerweise zwei bis drei Jahre später statt. Bis dahin ist die Verjährungsfrist für einen Teil der betroffenen Perioden ein Thema.
Die übliche Übergabe orientiert sich an Lieferanten. Sinnvoller ist eine, die sich an Konditionen orientiert.
Je Lieferant gehören drei Fragen beantwortet. Welche Konditionsbausteine gibt es, und wo steht jeder? Welcher Baustein läuft automatisch, und welcher muss aktiv eingefordert werden? Und welche Auslegung gilt bei den Punkten, die der Vertrag offenlässt?
Die zweite Frage ist die entscheidende. Eine Liste der Konditionen, die ohne Zutun nicht fließen, ist in der Übergabe mehr wert als jede Kontaktliste.
Bei der dritten Frage lohnt ein Zusatz: Ein interner Vermerk über eine mündliche Zusage hält weniger als eine Bestätigung der Gegenseite. Wo eine Auslegung wirtschaftlich zählt, gehört sie beim Lieferanten schriftlich bestätigt, solange die Person noch da ist, die sie verhandelt hat.
Übergaben hängen davon ab, dass jemand geht und Zeit hat. Beides ist nicht immer gegeben.
Der stabilere Weg ist, das personengebundene Wissen laufend an derselben Stelle abzulegen wie den Rest. Wenn eine Sonderzusage im selben Datensatz steht wie die Vertragskondition, ist sie nicht mehr an eine Person gebunden.
Zu diesem Datensatz gehören fünf Angaben, die oft fehlen: wer verantwortlich ist, wer vertritt, welche Frist läuft, welcher Nachweis nötig ist und wann zuletzt mit dem Lieferanten abgestimmt wurde.
Das erfordert keine große Umstellung. Es erfordert die Gewohnheit, eine mündliche Zusage im Anschluss an das Gespräch dort zu notieren, wo die übrigen Konditionen dieses Lieferanten stehen.
Häufiger als der geplante Ruhestand ist der ungeplante Abgang. Eine Kündigung mit drei Monaten Frist, eine längere Erkrankung, ein interner Wechsel mit kurzer Überlappung. In diesen Fällen gibt es keine sechs Wochen Übergabe.
Wenig hilft dann mehr als eine Frage, die sich in einer halben Stunde beantworten lässt: Welche Konditionen bei welchen Lieferanten fließen nur, weil jemand sie aktiv einfordert?
Diese Liste fällt meist kürzer aus, als der Aufwand vermuten lässt. Wie lang sie ist, zeigt erst die eigene Durchsicht, und sie hängt weniger an der Zahl der Lieferanten als daran, wie viele Sonderzusagen über die Jahre entstanden sind. Sie deckt jedenfalls den Großteil dessen ab, was bei einem abrupten Wechsel verloren geht.
Sie lässt sich auch ohne Anlass führen, und dann ist sie im Ernstfall vorhanden, statt in der Woche der Kündigung erstellt werden zu müssen.
Fragen Sie die Person, die am längsten für Konditionen zuständig ist, welche Positionen sie jährlich aktiv einfordern muss, weil sie sonst nicht kommen.
Die Antwort ist eine Liste, die sonst nirgends existiert. Sie gehört in dieselbe Ablage wie die Verträge.
Der Einkauf nennt ein Konditionsvolumen, das Rechnungswesen ein anderes. Beide Zahlen können verschiedene Größen messen. Das Problem beginnt, wenn niemand weiterfragt.
Im Einkauf steht ein verhandeltes Konditionsvolumen von 4,2 Millionen Euro. In der Gewinn- und Verlustrechnung wirken 3,6 Millionen. Die Differenz von 600.000 Euro ist nicht automatisch ein Buchungsfehler. Sie muss in Anspruchsentstehung, Ansatz, Bestands- und Ergebniswirkung sowie offenen Ausgleich übergeleitet werden, und genau das unterbleibt, weil beide Seiten mit ihrer eigenen Zahl arbeiten.
Vier Ursachen kommen dafür in Frage. Aufgelöst werden sie über zwei getrennte Überleitungen.
Der Zeitbezug. Der Einkauf rechnet auf das Vertragsjahr, das Rechnungswesen auf das Geschäftsjahr. Eine Abrechnung für das Vorjahr, die im März eingeht, wird in beiden Sichten verschieden zugeordnet. Das Datum des Belegs bestimmt dabei nicht die Ergebnisperiode; maßgeblich ist, wann der Anspruch wirtschaftlich entstanden ist.
Die Abgrenzung. Wird der bis zum Stichtag entstandene Anspruch erfasst, wirkt er im richtigen Jahr. Wird er nicht erfasst, entsteht eine Periodenverschiebung. Ob die Erfassung erforderlich ist, richtet sich nach Sachverhalt und Rechnungslegungsrahmen und ist kein frei wählbares Verfahren. In der Praxis wird sie trotzdem uneinheitlich gehandhabt, teils nebeneinander für verschiedene Konditionsarten.
Die Realisierung. Hier gehören drei Dinge auseinandergehalten. Ein Teil des verhandelten Volumens entsteht gar nicht, weil eine Schwelle verfehlt oder eine Bedingung nicht erfüllt wurde. Ein zweiter Teil ist entstanden und nicht eingefordert, weil ein Nachweis fehlt oder eine Abrechnung nicht ausgelöst wurde. Ein dritter Teil ist endgültig nicht mehr durchsetzbar, etwa nach Ablauf einer Ausschlussfrist oder nach dem Ausfall des Lieferanten.
Nur die dritte Gruppe beschreibt einen endgültigen Anspruchsverlust. Die zweite ist ein offener Anspruch, der weiterhin geltend gemacht werden kann und bis dahin Finanzierungskosten verursacht. Die erste war nie ein Anspruch, sondern unerreichtes Verhandlungspotenzial.
Die Zuordnung. Zuordenbare Boni mindern die Anschaffungskosten und wirken erst mit dem Abgang der Ware im Wareneinsatz. Andere Bausteine werden als Ertrag erfasst. Je nach Zuordnung erscheinen sie an verschiedenen Stellen, in verschiedenen Kennzahlen und in verschiedenen Perioden.
Beide Seiten haben eine belastbare Zahl, und beide messen verschiedene Größen. Der Einkauf misst Verhandlungsergebnis, das Rechnungswesen misst Periodenergebnis. Eine Abstimmung findet nicht statt, weil keine Seite sie im Tagesgeschäft braucht.
Sichtbar wird die Lücke meist erst, wenn eine Planung auf dem verhandelten Volumen aufsetzt und das Ergebnis dahinter zurückbleibt.
Der verbreitete Fehler ist, Anspruch, Erfassung und Zahlung in eine einzige Rechnung zu zwingen. Sauber wird es mit zwei getrennten Überleitungen, und beide müssen für sich vollständig sein.
Die erste führt vom Potenzial zur Ergebniswirkung. Verhandeltes Konditionsvolumen, minus der Anteil, der wegen verfehlter Bedingungen gar nicht entstanden ist, ergibt den entstandenen Anspruch. Davon der Teil, der am Stichtag hinreichend sicher und bewertbar ist, ergibt vereinfacht den angesetzten Betrag; die genaue Ansatz- und Bewertungsentscheidung hängt vom Sachverhalt und vom Rechnungslegungsrahmen ab. Dieser verteilt sich auf Bestandswert und Ergebnis, je nachdem, ob die betroffene Ware schon abgegangen ist.
Die zweite führt über den Anspruchsbestand. Offener Bruttoanspruch zu Periodenbeginn, plus im Jahr entstandene Ansprüche, minus Zahlungen und Verrechnungen, minus endgültig aufgegebene oder ausgebuchte Ansprüche, ergibt den offenen Bruttoanspruch zum Periodenende.
Strittige Positionen gehören nicht in diesen Abzug. Ein Streit beendet den Anspruch nicht; er bleibt im Bruttobestand sichtbar und wird zusätzlich nach Status und gegebenenfalls erforderlicher Wertberichtigung ausgewiesen. Der Nettobuchwert ergibt sich aus Bruttoanspruch minus Wertberichtigung. Wer strittige Beträge sofort abzieht, verliert die Sicht auf das, was noch verfolgt wird.
Die erste Rechnung beantwortet, wie viel im Ergebnis ankommt. Die zweite beantwortet, wie viel noch beim Lieferanten liegt. Zusammengelegt beantworten sie keine von beiden, und die eine lässt sich auch nicht aus der anderen ableiten.
Beide Überleitungen brauchen Daten aus Einkauf und Rechnungswesen und gehören deshalb keinem allein. In der Praxis funktionieren sie als gemeinsame Auswertung mit einem festen Termin, üblicherweise im ersten Quartal nach Periodenende.
Der Nutzen liegt darin, dass beide Seiten dieselben Zahlen kennen und die Diskussion sich auf die Zeilen verlagert, in denen tatsächlich Geld fehlt oder Zeit verloren geht.
Solange nur das verhandelte Volumen bekannt ist, wird mit ihm geplant. Das nimmt den Anteil mit, der im eigenen Unternehmen erfahrungsgemäß nicht ankommt.
Liegen die Überleitungen über mehrere Perioden vor, ergibt sich daraus eine eigene Realisierungsquote. Sie ist ein Planungsfaktor aus den eigenen Daten und nicht aus einem Erfahrungswert von außen.
Der zweite Effekt betrifft die Verhandlung. Wer weiß, welcher Anteil des verhandelten Volumens regelmäßig nicht ankommt, bewertet ein zusätzliches Zugeständnis anders. Ein halber Prozentpunkt auf eine Kondition, die zuverlässig fließt, kann mehr wert sein als ein ganzer auf eine, die an einen Nachweis geknüpft ist, den niemand erbringt.
Stellen Sie für eine abgeschlossene Periode das verhandelte Konditionsvolumen und die tatsächliche Ergebniswirkung nebeneinander und arbeiten Sie die vier Gründe ab. Erstellen Sie die Entwicklung der offenen Ansprüche daneben und unabhängig davon.
Was sich keinem der vier Gründe zuordnen lässt, bleibt zunächst ein Klärungsfall. Ob daraus ein offener Anspruch beim Lieferanten wird oder ein endgültiger Verlust, zeigt kein Umkehrschluss aus der ersten Rechnung, sondern der Blick in Vertrag, Bewertung und Belege. Ein unerklärter Rest kann ebenso gut an einer fehlenden Zuordnung liegen.
Zwölf für elf klingt nach einem einfachen Rabatt. In der Bewertung ist es einer der wenigen Konditionsbausteine, die regelmäßig falsch in der Marge landen.
Ein Lieferant liefert zwölf Einheiten und berechnet elf. Bei einem Listenpreis von 100 Euro je Einheit lautet die Rechnung über 1.100 Euro, im Bestand liegen zwölf Stück.
Bezogen auf den Listenwert der Gesamtmenge ist das ein Nachlass von 8,33 Prozent. Was das System daraus macht, entscheidet darüber, ob die Marge je Einheit stimmt.
Die Freimenge wird mit Wert null eingebucht. Elf Einheiten tragen je 100 Euro, eine trägt nichts. Beim Verkauf der ersten elf ist die Marge zu niedrig, bei der zwölften zu hoch. Über alle zwölf stimmt die Summe, je Einheit stimmt nichts.
Der Rechnungsbetrag wird auf zwölf Einheiten verteilt. Jede trägt 91,67 Euro. Das ist die wirtschaftlich richtige Abbildung und setzt voraus, dass das System die Freimenge als Teil derselben Lieferung erkennt.
Die Freimenge wird gar nicht erfasst. Der Bestand zeigt elf, tatsächlich liegen zwölf. Die zwölfte taucht später als Inventurdifferenz auf, und die Marge ist über beide Perioden verzerrt.
Bei gleitender Durchschnittsbewertung kann der Gesamtwert unmittelbar auf die gesamte Materialmenge verteilt werden. Ob die Einzelposition mit null dauerhaft sichtbar bleibt, hängt von der Bewertungslogik des Systems ab.
Zur ersten Variante wird gern gesagt, die Marge der Freimenge sei unendlich. Das verwechselt zwei Größen: Die umsatzbezogene Marge misst gegen den Erlös und erreicht höchstens hundert Prozent, der Aufschlag misst gegen den Einstand und ist bei einem Einstand von null gar nicht definiert.
Wer beide Kennzahlen in derselben Auswertung mischt, bekommt Durchschnitte, die niemand deuten kann.
Unentgeltliche Muster, Ersatzlieferungen für Mängel und mitgelieferte Displays sehen aus wie Naturalrabatte und sind wirtschaftlich etwas anderes.
Ein Muster dient der Prüfung, eine Ersatzlieferung erfüllt einen bestehenden Anspruch, ein Display ist ein Werbemittel und steht je nach Vereinbarung nicht einmal im eigenen Eigentum. Zweck, Eigentum und der Zusammenhang mit dem Bezug unterscheiden sich, und damit auch die richtige Behandlung.
Gemeinsam ist ihnen nur, dass Ware ohne Rechnungswert eingeht. Das genügt für eine Prüfliste und nicht für eine gemeinsame Bewertungsregel.
Hier hält sich eine Fehlannahme hartnäckig. Nachgerechnet gilt: Rechnet die Bonusvereinbarung auf den Nettorechnungswert, sind zwölf für elf und ein Preisnachlass von einem Zwölftel auf zwölf Stück gleichwertig. Beide ergeben 1.100 Euro Fakturawert und bei 4 Prozent jeweils 44 Euro Bonus.
Ein Unterschied entsteht erst durch abweichende Vertragsregeln. Rechnet die Staffel auf die Menge statt auf den Wert, kann die Freimenge mitzählen oder nicht; zählt sie nicht mit, liegt das Volumen um eine von zwölf Einheiten niedriger. Und rechnet eine der beiden Varianten auf den Listenwert statt auf den Rechnungswert, verschiebt sich die Grundlage ebenfalls.
Beides ist eine Frage an den Vertragstext und keine Eigenschaft des Naturalrabatts. Wo die Regel fehlt, gehört sie ergänzt: ob Freimengen zur Bemessungsgrundlage zählen und mit welchem Wert.
Ein Naturalrabatt gilt oft als das günstigere Zugeständnis. Bei gleicher Gesamtmenge und gleichem Rechnungsbetrag sind Naturalrabatt und Preisnachlass für beide Seiten aber zunächst gleichwertig: gleicher Erlös, gleiche Kosten, dieselbe Absatz- und Bestandslast.
Der Unterschied entsteht erst dort, wo die Mengen auseinandergehen. Ein Preisnachlass lässt sich auf die bedarfsgerechte Menge beziehen, eine Freimenge zwingt die zusätzliche Ware ins Lager. Bei Artikeln mit sicherer Abnahme ist das gleichgültig; bei begrenzter Nachfrage entsteht Bestand, der Kapital bindet und später abgewertet wird.
Die Entscheidung hängt damit an der Absatzerwartung für genau diese Artikel. Ist sie unsicher, ist der Preisnachlass die ruhigere Wahl.
Suchen Sie eine Lieferung mit Freimenge und prüfen Sie zuerst, ob Gesamtmenge und Rechnungswert einschließlich der Freimenge überhaupt vollständig erfasst wurden. Dort liegt der häufigste Fehler.
Der bewertete Stückwert muss dabei nicht dem Rechnungsbetrag geteilt durch die Liefermenge entsprechen. Bei gleitender Durchschnittsbewertung gehen der bisherige Bestandswert, die bisherige Menge und gegebenenfalls Anschaffungsnebenkosten mit ein; eine Abweichung allein beweist deshalb noch keine unverteilte Freimenge.
Zählen Sie anschließend, wie viele Lieferungen der letzten Periode diese Struktur hatten und welchen Wert sie ausmachen. Das ist der Teil Ihres Einkaufsvolumens, bei dem die Bewertung je Einheit nachgerechnet gehört.
Bevor ein Sprachmodell im Einkauf nützlich wird, muss klar sein, welcher Teil der Arbeit eine Rechenregel ist, welcher eine Prognose und welcher eine Assistenz.
Die Diskussion über KI im Handel dreht sich um Modelle und Anwendungsfälle. Seltener wird gefragt, auf welchen Daten diese Modelle im Einkauf eigentlich rechnen sollen.
Für Konditionen lautet die Antwort meist: auf Daten, die nicht an einer Stelle liegen. Das Konditionsgerüst steht im ERP, Bonusabrechnungen in Tabellen, Verträge als PDF, Side-Letter im Mailverkehr, Bewegungsdaten in der Warenwirtschaft. Das ist selten das Versäumnis einer IT-Abteilung, sondern gewachsene Struktur.
Ein großer Teil der Verwirrung entsteht, weil drei verschiedene Aufgaben denselben Namen bekommen.
Die Regelberechnung. Eine Staffel auf ein Volumen anwenden, einen Cap prüfen, eine Bezugsebene zuordnen: Das ist eine deterministische Rechnung. Sie liefert bei gleichen Eingaben immer dasselbe Ergebnis und braucht kein Modell. Sie braucht ein sauberes Regelwerk und verlässliche Bewegungsdaten.
Die Prognose. Ob eine Jahresschwelle erreicht wird, ob Retouren die Grundlage noch mindern, ob eine Bedingung eintritt: Das sind Annahmen über die Zukunft. Ein Modell kann sie schärfen und nicht auflösen.
Die Assistenz. Einen Vertragstext erschließen, eine Klausel wiederfinden, eine Abweichung erklären, ein Briefing zusammenstellen: Hier spielt Sprachverarbeitung ihre Stärke aus, und hier liegt auch das Risiko einer plausibel klingenden falschen Antwort.
Wer die drei zusammenwirft, verspricht bei der Regelberechnung zu wenig und bei der Prognose zu viel.
Mit einem strukturierten Konditionsgerüst lassen sich drei Dinge tun, die vorher an Aufwand scheiterten.
Die Verhandlungsvorbereitung. Auffällige Positionen im internen Vergleich, nie ausgelöste Caps, knapp verfehlte Schwellen, die Wirkung eines Tauschs auf dem tatsächlichen Abnahmeprofil. Das ersetzt keine Verhandlung; es verkürzt die Vorbereitung von Tagen auf Stunden.
Die Entscheidung am Stichtag. Preisreduzierung, Rückgabe oder Weiterverkauf: Wenn Bestand, Absatzgeschwindigkeit, Einstand und Rückgabekonditionen an einer Stelle liegen, ist das eine Rechnung mit definierten Eingaben, die laufend aktuell gehalten werden kann.
Die laufende Abgrenzung. Wird jede Wareneingangsbuchung gegen das gültige Regelwerk gerechnet, lässt sich der bis heute entstandene Anspruch jederzeit beziffern, statt ihn einmal im Quartal zu schätzen.
Der letzte Punkt gehört eingegrenzt. Beziffern lässt sich der Anspruch aus den Bausteinen, deren Bedingungen bereits erfüllt und eindeutig messbar sind. Was an einem ausstehenden Nachweis, einer strittigen Auslegung oder einem künftigen Ereignis hängt, bleibt offen, und die Prognose auf die volle Periode bleibt eine Schätzung. Was davon am Stichtag angesetzt werden darf, entscheidet das Rechnungswesen und nicht die Rechnung.
Verhandlungen führt das System nicht, und Konditionsänderungen gehen nicht ohne Freigabe an Lieferanten. Das ist eine bewusst gezogene Grenze und keine technische Aussage: Wo Geld und Vertragsbindung im Spiel sind, gehört eine Entscheidung zu einem Menschen.
Ebenso wenig ersetzt ein Modell die Kenntnis, wie ein bestimmter Lieferant arbeitet und was bei ihm üblich ist.
Aus Gesprächen über gescheiterte Vorhaben wiederholen sich drei Muster. Belastbare Zahlen dazu gibt es nicht; es sind Erfahrungsberichte.
Im ersten Muster sieht das System nur einen Ausschnitt, weil eine Quelle fehlt. Die Empfehlungen gehen an der Realität vorbei und werden nach kurzer Zeit ignoriert.
Im zweiten Muster kennt das Datenmodell die Konstruktionen nicht, um die es geht: rückwirkende Staffeln, Caps mit Bedingung, Margengarantien mit Stichtag, Bezugsebenen je Marke. Was das Modell nicht abbilden kann, füllt es mit etwas Plausiblem auf.
Gegen diesen zweiten Fall hilft ein passendes Datenmodell, aber nicht allein. Dazu gehören nachvollziehbare Rechenwege, ein Verweis auf die Quelle jeder Aussage, Kontrollen gegen das Hauptbuch und eine regelmäßige Prüfung, ob die Ergebnisse noch stimmen.
Im dritten Muster ist niemand für die Pflege zuständig. Konditionen werden weiter in Tabellen verhandelt und nicht zurückgespielt. Nach wenigen Monaten ist die Grundlage veraltet.
Welche Konstruktionen bildet das Datenmodell ab, und zwar benannt: Staffelarten, Caps mit Bedingung, Bezugsebenen, Stichtage, Retourenbehandlung.
Wie kommen unterjährig verhandelte Sonderzusagen in das System, und wer stellt das sicher.
Wie lässt sich eine einzelne Aussage nachvollziehen: Welcher Rechenweg, welche Quelle, welche Kontrolle steht dahinter.
Allgemeine Antworten auf diese Fragen sagen mehr über ein Werkzeug aus als jede Vorführung.
Wie aussagekräftig eine Bruttomarge ist, hängt davon ab, was in ihrem Wareneinsatz schon steckt. Eine ergänzende Konditionssicht darf nur aufnehmen, was dort noch fehlt.
Die Bruttomarge steht im Quartalsbericht und bildet die Grundlage für viele Entscheidungen über Artikel und Preise. Was sie über die Profitabilität sagt, hängt davon ab, wie sie definiert ist.
Genau diese Definition wird selten aufgeschrieben. Ohne sie lässt sich nicht sagen, welche Konditionen bereits enthalten sind und welche noch fehlen.
Zuordenbare Einkaufskonditionen mindern die Anschaffungskosten und wirken damit über den Wareneinsatz bereits in der Bruttomarge. Ein Kopfrabatt, der auf der Rechnung steht, ist dort in aller Regel schon drin.
Wer einen solchen Rabatt in einer zusätzlichen Konditionssicht noch einmal aufschlägt, zählt ihn doppelt. Das Ergebnis sieht besser aus und ist falsch.
Der erste Schritt ist deshalb kein neues Modell, sondern eine Liste: Welche Konditionsbausteine sind im heutigen Wareneinsatz enthalten, welche nicht, und bei welchen ist es unklar. Die dritte Gruppe ist meist die größte.
Nicht enthalten sind in vielen Aufbauten die zeitversetzten und die nachweispflichtigen Bausteine.
Zeitversetzte Konditionen wie Umsatz- und Wachstumsboni entstehen über die Periode und werden erst danach abgerechnet. Ob und wie weit sie dem Bestand oder dem Wareneinsatz zugeordnet werden, ist eine Bewertungsfrage und keine Selbstverständlichkeit.
Nachweispflichtige Beiträge wie Werbekostenzuschüsse, Regal- und Platzierungsbeiträge hängen an einer Leistung. Sie werden häufig als Ertrag erfasst und erscheinen dann gar nicht im Wareneinsatz.
Rückgaberechte verändern das Risiko und sind nicht automatisch ein Ertrag in Höhe des Rückgabewerts. Ihr Wert ergibt sich erst aus dem Vergleich der Nettozuflüsse von Rückgabe und Weiterverkauf.
Konditionen lassen sich nach Wirkungsart gruppieren, und die Gruppen sind nicht trennscharf. Ein Werbekostenzuschuss kann pauschal oder umsatzbezogen sein. Ein Frachtbeitrag kann eine Preisminderung oder eine Vergütung für eine Leistung darstellen.
Eine Gruppierung ist deshalb ein Arbeitsmittel und keine Systematik, aus der sich die Behandlung ableiten ließe. Maßgeblich bleibt der einzelne Vertragsbaustein mit seiner Bemessungsgrundlage und seiner Bedingung.
Statt eine neue Margengröße neben die bestehende zu stellen, hilft eine Überleitung. Sie beginnt bei der Bruttomarge, wie sie heute berichtet wird, und ergänzt Zeile für Zeile nur das, was dort noch nicht enthalten ist.
Jede Zeile trägt drei Angaben: den Baustein, den Betrag und die Auskunft, ob er bereits im Wareneinsatz steckt. Zeilen ohne diese dritte Angabe gehören nicht in die Rechnung.
Am Ende steht eine Zahl, die sich gegen Bestand und Ergebnis abstimmen lässt. Das ist der Unterschied zu einer freistehenden Kennzahl, die niemand nachvollziehen kann.
Eine Marge nach allen Konditionen ist nicht die Profitabilität eines Artikels, eines Lieferanten oder des Unternehmens.
Nicht enthalten sind Logistik- und Handlingkosten, Kapitalbindung, Flächen- und Personalkosten sowie Abwertungen, soweit sie nicht ausdrücklich eingerechnet werden. Wer die Größe als Gesamtprofitabilität ausgibt, trifft Entscheidungen auf einer Teilrechnung.
Sie beantwortet eine engere und trotzdem nützliche Frage: Wie viel bleibt vom Verkaufserlös nach dem Wareneinsatz und allen ergänzten Konditionseffekten übrig, und wie verteilt sich dieser Betrag über Lieferanten und Artikel.
Pauschale Beiträge lassen sich nicht ohne Weiteres einzelnen Artikeln zurechnen. Ein Regalbeitrag für eine Produktlinie verteilt sich nach einem Schlüssel, und der Schlüssel ist eine Annahme.
Vertretbar ist das, solange der Schlüssel benannt und die Unsicherheit ausgewiesen wird. Auf Lieferanten- oder Warengruppenebene ist die Aussage belastbarer als auf Artikelebene, und für die meisten Entscheidungen reicht sie dort auch aus.
Schreiben Sie für einen größeren Lieferanten auf, wie Ihre Bruttomarge definiert ist und welche seiner Konditionsbausteine bereits im Wareneinsatz stecken.
Ergänzen Sie dann nur die fehlenden Bausteine mit Betrag und Quelle. Die Differenz zur berichteten Marge ist die Lücke, über die es sich zu sprechen lohnt. Wie groß sie ausfällt, hängt davon ab, wie viel bereits im Wareneinsatz steckt: Ist dort schon ein Teil der Konditionen enthalten, bleibt sie kleiner als deren Summe.
Die Gegenseite kommt mit einer geordneten Zahlensicht ins Gespräch. Was auf der eigenen Seite zählt, sind fünf Analysen, die sich aus den eigenen Daten aufstellen lassen.
In einer Jahresverhandlung mit einem größeren Lieferanten sitzt auf der anderen Seite jemand, der seine eigene Abrechnung vorbereitet hat: Abnahmehistorie, gezahlte Boni, Entwicklung über mehrere Perioden.
Das ist kein Informationsvorsprung im eigentlichen Sinn. Der Lieferant kennt seine Zahlen und nicht die des Abnehmers. Er hat sie nur geordnet vorliegen, und das genügt, um das Gespräch zu führen.
Ein ausgebauter Vertrag besteht aus einer zweistelligen Zahl von Einzelbausteinen: Kopfrabatt, Sonderrabatte, Skonto, Werbekostenzuschüsse, Umsatzbonus mit Staffeln, Wachstumsbonus, Margengarantie, Endlagergarantie, Caps sowie Stichtags- und Bezugsebenenregeln.
Jeder Baustein wirkt anders auf Marge, Zahlungszeitpunkt und Bewertung. Ein Gespräch, das nur über Prozentpunkte geführt wird, lässt den größeren Teil davon unangetastet.
Fünf Analysen lassen sich vor jedem Termin aus den eigenen Daten aufstellen: der Vergleich im eigenen Portfolio, die Rangfolge der Gespräche, der Tausch von Zugeständnissen, die Auswertung von Caps und Schwellen und der Wert der Zahlungszeitpunkte. Sie setzen voraus, dass die Daten zusammengeführt sind; welche Auswertungen überhaupt gebraucht werden, um dorthin zu kommen, ist eine eigene Frage.
Marktvergleiche sind schwer zu beschaffen und selten belastbar. Der Vergleich innerhalb des eigenen Portfolios ist dagegen jederzeit möglich, sobald die Konditionsdaten an einer Stelle liegen.
Er zeigt, welche Bausteine bei vergleichbaren Lieferanten günstiger stehen. Das ist ein Argument, das die Gegenseite nicht vorbereiten konnte, weil ihr die Vergleichsgruppe fehlt.
Volumen, Margenwirkung und Austauschbarkeit ergeben zusammen eine Rangfolge der Lieferanten. Sie entspricht selten der Länge der Geschäftsbeziehung, an der sich die Vorbereitung sonst orientiert.
Wer sie einmal aufstellt, verteilt die vorhandene Zeit anders und bereitet die Gespräche gründlich vor, in denen tatsächlich etwas zu holen ist.
Zugeständnisse werden oft getauscht: ein höherer Skonto gegen eine angehobene Bonusschwelle, ein Werbekostenzuschuss gegen einen Kopfrabatt. Ob ein solcher Tausch neutral ist, zeigt erst die Rechnung auf dem tatsächlichen Abnahmeprofil der letzten Perioden.
Ohne diese Rechnung werden nominale Prozentpunkte verglichen, und die sagen bei verschiedenen Bezugsgrößen wenig.
Die Deckelungen kommen zuerst. Wo eine Grenze gegriffen hat, fehlt Geld. Wo sie nie gegriffen hat, ist sie trotzdem nicht wertlos, weil sie für künftige Perioden mit höherem Volumen weiter gilt; ihre Streichung ist ein Zugeständnis, dessen Preis sich über Volumenszenarien abschätzen lässt.
Dazu gehören die Schwellen, die knapp verfehlt wurden. Sie werden meist erst in der Endabrechnung sichtbar. Eine laufende Übersicht zeigt den Abstand früher; maßgeblich ist dabei der vertragliche Erfassungszeitpunkt und nicht das Bestelldatum. Ein kleiner Abstand ist ein Prüfsignal und noch keine Bestellempfehlung.
Beide gehören in dieselbe Auswertung, weil sie denselben Verlauf beschreiben. Eine Schwelle bestimmt, ab welchem Volumen der höhere Satz greift; eine Deckelung bestimmt, ab welchem Betrag er nicht mehr wirkt. Simuliert werden sie deshalb gemeinsam über dieselben Volumenszenarien.
Konditionen auf der Eingangsrechnung wirken sofort, zeitversetzte Bausteine binden Kapital bis zur Abrechnung. Der Unterschied ist rechenbar, aber nicht als pauschaler Aufschlag auf den Nominalwert.
Gerechnet wird er über die beiden Zahlungsströme und einen passenden Zinssatz. Bei gleichem Betrag wächst der Vorteil mit dem zeitlichen Abstand zur späteren Zahlung. Der Zinssatz ist der kurzfristige Finanzierungssatz und nicht automatisch der gewichtete Kapitalkostensatz, und das Ausfallrisiko des späteren Betrags gehört in dieselbe Rechnung.
Skonto gehört dabei getrennt betrachtet. Es setzt voraus, dass die Rechnung früher bezahlt wird, und diese frühere Zahlung ist ihrerseits zu finanzieren.
An der Bereitschaft liegt es selten. Konditionen stehen im ERP, Abrechnungen in Tabellen, Vertragstexte als PDF, Side-Letter im Mailverkehr, Zusagen in Gesprächsnotizen.
Solange die Quellen getrennt bleiben, kostet jede der fünf Analysen mehr Zeit, als vor einem Termin zur Verfügung steht. Die Zusammenführung ist deshalb die Voraussetzung und nicht der Nebeneffekt.
Nehmen Sie die umsatzstärksten Lieferanten und führen Sie je Lieferant drei Abrechnungsperioden, das aktuelle Konditionsgerüst und die letzte Endabrechnung zusammen.
Stellen Sie auf dieser Grundlage die fünf Analysen in der Reihenfolge dieses Beitrags auf. Wer wenig Zeit hat, beginnt mit der dritten und der vierten: Der Tausch von Zugeständnissen und die Auswertung von Caps und Schwellen liefern die Positionen, die sich im Gespräch sofort beziffern lassen.
Ob der Lieferant abrechnet oder der Abnehmer belastet, ändert nichts am Anspruch. Es ändert, wann er beziffert vorliegt und wie schnell er ausgeglichen wird.
Ein Umsatzbonus über 62.000 Euro steht fest. Die Berechnung ist unstrittig, beide Seiten kommen auf denselben Betrag. Offen ist nur, wer den Beleg schreibt.
In der Praxis wartet die Einkaufsseite auf die Abrechnung des Lieferanten. Die kommt im März, manchmal im Mai, manchmal nach der dritten Nachfrage im September.
Der übliche Weg ist die Abrechnung durch den Lieferanten. Er rechnet ab, erstellt den Beleg und verrechnet ihn mit offenen Posten oder überweist.
Der zweite Weg ist die Belastungsanzeige des Abnehmers. Er beziffert den Anspruch selbst und bringt ihn zum Abzug. Der Lieferant prüft und widerspricht, falls er anders rechnet.
Wirtschaftlich entsteht der Anspruch in beiden Fällen gleich. Unterschiedlich ist, wann er beziffert vorliegt und wie schnell er zu Geld wird.
Ein verbreiteter Denkfehler lautet: Wer früher belastet, hat den Ertrag früher im Ergebnis. Das stimmt nicht.
Die Ergebniswirkung richtet sich danach, wann der Anspruch wirtschaftlich entstanden ist und wie er zu erfassen ist. Wurde der Bonus zum Stichtag bereits abgegrenzt, wirkt der spätere Beleg nicht noch einmal.
Der Gewinn liegt woanders: beim Zeitpunkt des Ausgleichs und bei der Durchsetzung. Das ist ein Liquiditätsvorteil und kein Periodeneffekt, und die Unterscheidung lohnt sich, bevor jemand den Umstieg mit einem besseren Jahresergebnis begründet.
Sie ist der eingespielte Weg. Der Lieferant rechnet mit den Zahlen, die er ohnehin führt, und der Beleg passt in seine Buchhaltung.
Bei komplexen Vereinbarungen mit vielen Bausteinen erzeugt sie weniger Klärung. Eine Belastungsanzeige, die auf einer abweichenden Auslegung beruht, kostet mehr Zeit, als sie einbringt.
Eine Mischform je Konditionsart funktioniert gut, solange je Baustein eindeutig festgelegt ist, wer abrechnet. Problematisch ist nicht die Mischung, sondern die Lücke darin.
Der Termin liegt auf der eigenen Seite, und der Anspruch wird nicht durch Warten kleiner.
Dazu kommt ein Effekt, der unterschätzt wird: Eine eigene Abrechnung zwingt zur eigenen Berechnung. Wo nur auf den Lieferanten gewartet wird, entsteht kein eigener Sollwert, und ohne Sollwert lässt sich keine Abweichung erkennen.
Der Beleg ist dabei der äußere Anlass, die eigene Berechnung ist der Nutzen.
Wer selbst abrechnet, übernimmt drei Pflichten, die beim Warten auf den Lieferanten nicht anfallen.
Berechnung, Beleg und Abzug sind drei Schritte. Berechnen und belegen lässt sich ein Anspruch, sobald er entstanden ist; dafür muss er noch nicht fällig sein. Für den Abzug von einer offenen Rechnung gilt mehr: Eine Aufrechnung setzt voraus, dass die Forderung fällig ist und vertraglich nicht ausgeschlossen wurde. Wer die drei Schritte zusammenzieht, stellt entweder den Beleg zu spät oder zieht zu früh ab, und ohne vereinbarten Weg wirkt der Abzug wie eine einseitige Kürzung und wird auch so behandelt.
Der Beleg muss richtig benannt sein. Eine Belastung über eine Einkaufspreisminderung ist keine Rechnung über eine eigene Leistung, und das umsatzsteuerliche Gutschriftverfahren setzt eine entsprechende Vereinbarung voraus. Eine einmalige Abstimmung mit dem Rechnungswesen klärt das für alle Konditionsarten.
Der Beleg muss nachrechenbar sein. Bemessungsgrundlage, Satz, Zeitraum und Verweis auf die Vertragsstelle. Ein Beleg mit diesen Angaben wird diskutiert, ein Beleg mit einem Betrag wird abgelehnt.
Wer den Beleg stellt, je Konditionsbaustein. Bis zu welchem Datum nach Periodenende. In welcher Frist die Gegenseite prüft. Wann der bestätigte Betrag fällig wird. Und wie er ausgeglichen wird, durch Zahlung oder durch Verrechnung.
Eine Klausel, nach der Schweigen als Anerkenntnis gilt, gehört vorher geprüft und nicht im Streitfall. Ob sie wirksam ist und wie weit sie reicht, entscheidet sich an ihrer Formulierung.
Nehmen Sie die fünf größten Lieferanten und ordnen Sie jedem Konditionsbaustein zu, wer den Beleg stellt und bis wann. Markieren Sie die Bausteine, für die das nirgends festgelegt ist.
Diese Bausteine tragen ein erhöhtes Risiko verspäteter, doppelter oder unterbliebener Abrechnung. Der materielle Anspruch besteht deshalb nicht weniger; er wird nur unzuverlässiger geltend gemacht. Bei ihnen sollte der Abrechnungsweg vor Ende der nächsten Periode ausdrücklich vereinbart werden.
Ob eine Kondition den Einkaufspreis mindert oder eine eigene Leistung vergütet, entscheidet über Beleg, Buchung und Vorsteuer. Die Frage wird meist erst gestellt, wenn der Beleg schon da ist.
Ein Lieferant sagt einen Werbekostenzuschuss über 30.000 Euro zu. Bei der Abrechnung fragt er nach einer Rechnung mit ausgewiesener Umsatzsteuer. Im Einkauf war von einem Nachlass die Rede.
Beide haben denselben Betrag im Kopf und eine andere Vorstellung davon, was er ist.
Als Entgeltminderung reduziert eine Kondition nachträglich den Preis der gelieferten Ware. Es entsteht keine eigene Leistung; die Anschaffungskosten der betroffenen Ware sinken, und der Effekt zeigt sich im Wareneinsatz, soweit die Ware bereits abgegangen ist, sonst im Bestandswert. Der Vorsteuerabzug wird entsprechend korrigiert.
Als Leistungsentgelt vergütet die Kondition etwas, das der Abnehmer für den Lieferanten tut. Eine Platzierung, eine Werbemaßnahme, eine Datenlieferung. Dann liegt ein eigener Umsatz vor, über den der Abnehmer abrechnet.
Die Zuordnung ist keine Formsache. Sie bestimmt, wer welchen Beleg stellt, wie gebucht wird und wie der Betrag in der Margenrechnung erscheint.
Der übliche Prüfpunkt ist, ob der Lieferant für seinen Beitrag eine konkrete, ihm zurechenbare Gegenleistung erhält. Eine Werbeanzeige mit seiner Marke, eine definierte Platzierung, ein Datenbericht über sein Sortiment.
Maßgeblich ist dabei die wirtschaftliche Vereinbarung und nicht die Bezeichnung im Vertrag. Ein Betrag, der „Bonus“ heißt, kann eine Leistung vergüten, und ein Betrag, der „Werbekostenzuschuss“ heißt, kann eine reine Preisminderung sein. Auch dass der Betrag am Bezugsvolumen hängt, schließt eine Leistung nicht aus; vergütet werden kann eine Leistung ebenso gut nach Umsatz.
Fehlt eine Gegenleistung, spricht das für eine Minderung des Entgelts. Ein Umsatzbonus ist der klare Fall, ein Kopfrabatt ebenso.
Die Grauzone liegt dazwischen. Ein Beitrag, der als Marketingzuschuss bezeichnet ist, aber ohne nachweisbare Maßnahme fließt, ist in der Prüfung angreifbar. Ebenso ein Regalbeitrag, dem keine bestimmte Platzierung zugeordnet ist.
In der Verhandlung geht es um Prozentpunkte und Beträge. Die Frage nach der steuerlichen Behandlung gilt als Thema der Abwicklung und wird dorthin verschoben.
In der Abwicklung liegt dann ein Beleg vor, der bereits eine Einordnung vorwegnimmt. Wird ihm widersprochen, beginnt eine Klärung mit dem Lieferanten, für die im Jahresabschluss keine Zeit ist. Also wird gebucht, wie der Beleg es nahelegt.
So entstehen über Jahre Buchungsmuster, die niemand bewusst gewählt hat.
Das Risiko liegt auf beiden Seiten, nur an verschiedenen Stellen.
Rechnet der Abnehmer eine Werbeleistung ab, die es so nicht gibt, weist er Umsatzsteuer aus, die er schuldet. Ob der Lieferant sie als Vorsteuer abziehen darf, ist dessen Frage; der Ausweis bleibt in jedem Fall am Aussteller hängen, bis er berichtigt ist.
Umgekehrt führt eine als Preisminderung behandelte Leistungsvergütung dazu, dass ein Umsatz nicht erklärt wird, der hätte erklärt werden müssen.
Der zweite Fall betrifft die Steuerung. Eine Kondition, die als eigener Ertrag gebucht wird, taucht nicht im Wareneinsatz auf. Der Warenrohertrag ist deshalb nicht falsch; er misst das Warengeschäft und sonst nichts. Wer zwei Lieferanten allein nach dieser Kennzahl vergleicht, benachteiligt den, dessen Beitrag über eine Leistung fließt.
Der Ausweg ist nicht, den Ertrag in den Einstand umzubuchen. Er besteht darin, die Leistung als eigene Größe danebenzustellen, und zwar mit ihrem Deckungsbeitrag: Vergütung abzüglich der Kosten, die für sie angefallen sind. Der Leistungsumsatz allein überzeichnet den Beitrag des Lieferanten, weil Anzeige, Fläche oder Datenauszug auf der eigenen Seite Geld gekostet haben.
Beide Beiträge gehören je Lieferant nebeneinander, ohne sie in einer gemeinsamen Quote zu vermischen.
Eine Liste je Konditionsart, einmal mit dem Rechnungswesen abgestimmt, deckt den Großteil ab. Umsatzbonus, Wachstumsbonus, Kopfrabatt, Skonto und Mengenrabatt sind im Regelfall Minderungen des Entgelts. Werbekostenzuschüsse, Regal- und Platzierungsbeiträge, Datenlieferungen und Sponsoring brauchen eine Einzelbetrachtung.
Für die zweite Gruppe gehört in die Vereinbarung, welche Leistung der Abnehmer erbringt und wie sie nachgewiesen wird. Dieselbe Angabe, die die Abrechnung überhaupt erst auslöst, trägt damit auch die steuerliche Einordnung.
Ein Satz im Vertrag erspart zwei Diskussionen.
Eine Leistung, die vergütet wird, muss beschrieben und belegt sein. Genau dieselbe Beschreibung braucht die Abrechnung, weil ohne sie niemand weiß, wann der Anspruch entsteht.
In der Praxis heißt das: Zu jedem Baustein der zweiten Gruppe gehört festgehalten, was erbracht wird, in welchem Zeitraum, und woran die Erbringung erkennbar ist. Ein Anzeigenbeleg, ein Foto der Platzierung, ein Auszug aus dem Berichtswesen.
Diese Unterlagen werden für die steuerliche Einordnung gebraucht und für die Durchsetzung des Anspruchs. Es ist derselbe Ordner, und er wird in vielen Organisationen für keinen der beiden Zwecke geführt.
Einmal angelegt, löst er zwei Probleme mit einem Vorgang. Der Aufwand entsteht ohnehin, sobald ein Prüfer fragt oder ein Lieferant die Abrechnung bestreitet, nur dann unter Zeitdruck und rückwirkend.
Bei wiederkehrenden Maßnahmen lohnt eine Vorlage. Sie wird je Maßnahme ausgefüllt, wandert zur Abrechnung und danach in die Ablage des Lieferanten.
Ziehen Sie aus einer abgeschlossenen Periode alle Konditionsbelege eines größeren Lieferanten und sortieren Sie sie nach Belegart.
Trennen Sie zuerst die Belege, die eine eigene Leistung abrechnen, von denen, die eine Warenlieferung nachträglich mindern. Ausgewiesene Umsatzsteuer allein unterscheidet die beiden nicht: Auch ein zulässiger Minderungsbeleg enthält sie, weil die ursprüngliche Lieferung steuerpflichtig war.
Bei den Belegen der ersten Gruppe prüfen Sie, ob eine benannte Leistung dahintersteht. Wo keine existiert, gehört die Position auf die Liste für das nächste Gespräch mit dem Rechnungswesen.
Viele Konditionen rechnen auf Warengruppen. Die Zuordnung dieser Gruppen entsteht im Artikelstamm und wird selten daraufhin geprüft, ob sie noch zur Vereinbarung passt.
Eine Bonusstaffel gilt für eine Warengruppe. Der Artikelstamm führt 1.400 Artikel dieses Lieferanten, davon sind 90 einer anderen Gruppe zugeordnet, weil sie vor vier Jahren so angelegt wurden.
Diese 90 Artikel fehlen in der Bemessungsgrundlage. Bei einem Anteil von sechs Prozent am Volumen reicht das, um eine Staffelstufe zu verfehlen.
Die Zuordnung eines Artikels zu einer Warengruppe erfolgt bei der Anlage. Sie orientiert sich an der internen Systematik, an Auswertungsbedürfnissen und an der Person, die den Artikel anlegt.
Die Warengruppe in der Konditionsvereinbarung orientiert sich an der Systematik des Lieferanten. Beide stimmen selten vollständig überein, und beide ändern sich unabhängig voneinander.
Dazu kommt der Sonderfall des Artikels, der in beide Gruppen passt. Ein Zubehörteil, das zu zwei Produktlinien gehört, landet in der Gruppe, die beim Anlegen näher lag.
Die Berechnung rechnet korrekt mit den Artikeln, die ihr zugeordnet sind. Das Ergebnis ist plausibel, die Staffelstufe wird erreicht, der Betrag wird gebucht.
Auffallen könnte es nur im Vergleich mit dem Lieferanten, und der rechnet auf Basis seiner eigenen Artikelsystematik. Weichen beide Zuordnungen ab, entsteht eine Differenz, die als Rundungsfrage oder als Abgrenzungsthema abgetan wird.
In der Praxis wird die Differenz häufig geteilt. Beide Seiten einigen sich auf einen Mittelwert, ohne die Ursache zu klären, und im nächsten Jahr beginnt dieselbe Diskussion.
Kritisch sind Vereinbarungen mit unterschiedlichen Sätzen je Warengruppe. Ein Artikel, der in der Gruppe mit dem niedrigeren Satz geführt wird, rechnet dauerhaft zu niedrig ab.
Bei einem Unterschied von zwei Prozentpunkten und einem Volumen von 400.000 Euro auf den falsch zugeordneten Artikeln ergibt die einfache Rechnung 8.000 Euro je Periode.
Belastbar ist diese Zahl noch nicht. Falsch zugeordnetes Volumen ist noch kein Bonusfehler: Erst die vollständige Neuberechnung mit Staffelstufen, Caps und Ausnahmen zeigt, welcher Anspruch tatsächlich entstanden wäre. Liegt das korrigierte Volumen über einer Schwelle, fällt die Differenz größer aus; greift ein Cap, kleiner.
Und die Zuordnung kann in beide Richtungen falsch sein. Artikel, die zu Unrecht in der Gruppe mit dem höheren Satz geführt werden, gehören in dieselbe Rechnung.
Der Abgleich braucht zwei Listen. Die Artikel eines Lieferanten mit ihrer internen Warengruppe, und die Artikel desselben Lieferanten mit der Gruppe, die in der Konditionsvereinbarung gemeint ist.
Die zweite Liste existiert selten im eigenen Unternehmen. Eine Anfrage danach ist unverfänglich, weil sie nichts offenlegt, was der Lieferant nicht ohnehin weiß. Ob er sie liefert, hängt davon ab, wie er seine Konditionsgruppen führt; bleibt sie aus, hilft ersatzweise die Zuordnung, die seinen Abrechnungsbelegen zugrunde liegt.
Diese Liste bildet allerdings den heutigen Stand ab. Für eine rückwirkende Prüfung zählt der Umfang, der in der jeweiligen Periode vereinbart war; der gehört aus der damaligen Vertragsfassung belegt.
Der Abgleich beider Listen läuft über die Artikelnummer des Lieferanten. Liegen beide digital vor und lassen sich über diesen Schlüssel verbinden, ist die Auswertung in dieser Größenordnung eine Sache von Stunden. Fehlt der gemeinsame Schlüssel, wird daraus ein eigenes Vorhaben.
Eine zusätzliche Kennzeichnung am Artikel, die ausschließlich die Konditionsgruppe führt, löst das Problem an der Wurzel. Sie ist unabhängig von der internen Warengruppensystematik und ändert sich nur, wenn die Vereinbarung sich ändert.
Ein einzelnes Feld genügt dafür nicht immer. Gehört ein Artikel zu mehreren Konditionen mit verschiedenen Gruppierungen, braucht es eine Zuordnung je Konditionsvertrag. Und sie gehört datiert: Wer die heutige Zuordnung rückwirkend überschreibt, verändert auch Abrechnungen, die damals richtig waren.
Der Aufwand liegt in der Erstbefüllung. Danach wird sie bei der Artikelanlage mitgepflegt, und die Konditionsberechnung greift auf ein Feld zu, das genau dafür da ist.
Das erspart zugleich die jährliche Diskussion über Differenzen, deren Ursache niemand mehr rekonstruieren kann.
Der Abgleich ist keine einmalige Aufgabe. Neue Artikel kommen laufend hinzu, und jeder von ihnen erbt die Zuordnung, die beim Anlegen gewählt wurde.
Bei einem Lieferanten mit hoher Artikelfluktuation reicht ein Jahr, damit sich die Abweichung neu aufbaut. Die Ursache ist nicht Nachlässigkeit, sondern dass die Person, die den Artikel anlegt, die Konditionsvereinbarung nicht vor sich hat.
Deshalb gehört die Zuordnung zur Konditionsgruppe an die Artikelanlage gekoppelt, nicht an eine nachgelagerte Prüfung. Ein Pflichtfeld, das bei Artikeln dieses Lieferanten gefüllt werden muss, verhindert den Aufbau.
Bleibt die nachgelagerte Prüfung der einzige Weg, gehört sie in den Ablauf vor der Jahresabrechnung. Zu diesem Zeitpunkt lässt sich eine falsche Zuordnung noch korrigieren, bevor sie in die Bemessungsgrundlage einfließt.
Eine Kontrolle nach der Abrechnung findet den Fehler ebenfalls, nur muss dann eine bereits gebuchte Gutschrift wieder aufgemacht werden.
Wählen Sie eine Vereinbarung mit warengruppenbezogener Staffel und lassen Sie sich vom Lieferanten die Artikelliste zu dieser Gruppe geben. Gleichen Sie sie mit Ihrem Artikelstamm ab.
Zählen Sie die Artikel, die nur in einer der beiden Listen auftauchen, und bewerten Sie deren Volumen. Rechnen Sie die Periode anschließend mit der korrigierten Zuordnung noch einmal durch. Erst diese zweite Zahl ist die Bonusdifferenz.
Ob eine Bonusstaffel in Euro oder in Stück misst, entscheidet darüber, wann eine Stufe erreicht wird. Welche Form günstiger ist, hängt an Preisniveau und Sortiment.
In der Jahresverhandlung liegt ein Vorschlag auf dem Tisch: Bonus ab 2 Millionen Euro Bezugsvolumen, in drei Stufen gestaffelt. Die Diskussion dreht sich um die Prozentsätze.
Ob die Schwelle in Euro oder in Stück gemessen wird, kommt selten zur Sprache. Diese Festlegung entscheidet mit darüber, wie sich Preisänderungen und ein anderer Sortimentsmix auf die Stufenerreichung auswirken.
Bleiben die Schwellen unverändert, kann eine Preiserhöhung bei gleicher Abnahmemenge in die nächste Stufe führen. Wird der Bonus prozentual auf den Nettowarenwert gezahlt, wächst zusätzlich die Auszahlungsbasis. Ein Vorteil ist das allein auf der Bonusseite; die höheren Einkaufskosten trägt der Abnehmer vollständig.
Bei sinkenden Preisen wirkt dieselbe Mechanik umgekehrt. Dieselbe Menge kann dann eine Stufe verfehlen, die im Vorjahr erreicht wurde, und ein Wechsel zu günstigeren Artikeln kann denselben Effekt haben.
Ihre Stärke liegt woanders. Ein gemischtes Sortiment lässt sich über den Wert bündeln, solange der Vertrag die betroffenen Artikel einbezieht.
Bei unveränderter Menge bleibt die erreichte Stufe gleich, gleich wohin sich die Preise bewegen. Das schützt bei fallenden Preisen und kostet bei steigenden die Chance, allein über den höheren Einkaufswert eine bessere Stufe zu erreichen.
Voraussetzung ist eine Einheit, die über das Sortiment hinweg etwas aussagt. Bei stark unterschiedlichen Stückwerten führt eine gemeinsame Mengenschwelle zu Ergebnissen, die niemand nachvollzieht. Getrennte Staffeln je Artikelgruppe lösen das und nehmen dafür die Bündelung aus der Vereinbarung.
Eine Mengenstaffel bedeutet nicht, dass der Bonus als fester Betrag je Einheit fließt. Beides lässt sich trennen, und das ist eine mögliche Gestaltung.
Bestimmt die Menge die Stufe und wird der ermittelte Satz auf den tatsächlichen Nettowarenwert angewandt, bleibt die Stufenerreichung preisunabhängig, während die Auszahlung mit dem Preis mitwächst. Ein fester Betrag je Einheit macht auch die Auszahlung preisunabhängig: Bei steigenden Preisen deckt er einen kleineren Anteil des Einkaufswerts ab, bei sinkenden einen größeren.
Welche Kombination gilt, gehört ausdrücklich in die Vereinbarung. Ohne diese Festlegung fällt die Entscheidung in der ersten Abrechnung, und zwar auf der Seite, die abrechnet.
Pauschal ist keine der beiden Formen günstiger. Vergleichbar werden sie über den erwarteten Einstand nach Bonus bei dem Bezug, der ohnehin gebraucht wird: geplante Menge, erwartetes Preisniveau, absehbare Verschiebungen im Sortiment.
Dazu gehört ein zweites Merkmal. Gilt ein erreichter Satz für den gesamten bonusfähigen Bezug oder nur für den Teil oberhalb der Schwelle? Eine rückwirkende Staffel macht die Stufe selbst wertvoll, eine abschnittsweise vergütet nur das Volumen darüber.
Ob sich eine Zusatzbestellung lohnt, nur um die nächste Stufe zu erreichen, ist eine eigene Rechnung. Wird ohnehin benötigte Ware vorgezogen, zählen vor allem die zusätzlichen Kosten und Risiken des Vorziehens. Wird sie allein für den Bonus gekauft, gehören auch Einkaufspreis und erwarteter Verkaufserlös in den Vergleich. Ein höherer Bonus allein rechtfertigt keine Bestellung.
Ob eine Rückgabe die ursprüngliche oder die laufende Bonusperiode mindert, muss geregelt sein. Bei wechselnden Sätzen sind die Varianten nicht gleich viel wert.
Die Bonusabrechnung für das Vorjahr ist im Februar erledigt. Im April geht eine größere Rückgabe über 180.000 Euro an den Lieferanten, die sich auf Lieferungen des Vorjahres bezieht.
Der Lieferant kürzt daraufhin die bereits abgerechnete Gutschrift. Im Einkauf war die Periode abgeschlossen.
Die Rückgabe mindert die Bemessungsgrundlage der Periode, in der die ursprüngliche Lieferung lag. Die Abrechnung wird korrigiert, der Bonus sinkt rückwirkend.
Oder sie mindert die Bemessungsgrundlage der laufenden Periode. Die alte Abrechnung bleibt, die neue startet mit einem negativen Anfangsbestand.
Oder sie bleibt außen vor, weil die Vereinbarung sie nicht als bonusmindernd benennt. Ob eine Rückgabe als negativer Wareneingang zählt, ergibt sich aus der Vereinbarung und der Buchungslogik, nicht aus dem Wort Wareneingang allein.
Alle drei kommen vor. Fehlt eine klare Regel, bildet die zuerst erstellte Abrechnung häufig den praktischen Ausgangspunkt der Klärung; verbindlich wird sie dadurch allein nicht.
Die Vorstellung, es gleiche sich über zwei Perioden ohnehin aus, hält der Nachrechnung nicht stand.
Ein Beispiel ohne Staffelsprung: Retoure 180.000 Euro, Bonussatz in der Ursprungsperiode 4 Prozent, in der laufenden Periode 3 Prozent. Die Rückrechnung auf die erste Periode mindert den Bonus um 7.200 Euro, die Anrechnung in der laufenden Periode um 5.400 Euro. Der Unterschied beträgt 1.800 Euro.
Kommen Staffelstufen und Caps ins Spiel, lässt sich die Richtung nicht mehr vorhersagen. Die Differenz kann größer ausfallen, kleiner werden oder ganz verschwinden, etwa wenn beide Varianten am selben Cap liegen. Selbst bei durchgehend gleichem Satz bleibt ein Unterschied im Zahlungszeitpunkt.
Die Variante ist damit eine wirtschaftliche Entscheidung und keine Formalie. Getroffen wird sie im Vertrag und vor der Periode, nicht nachträglich am Einzelfall. Wie die Korrektur anschließend im Abschluss abzubilden ist, folgt eigenen Regeln und ist keine zweite Wahlmöglichkeit.
Die Diskussion wird meist deshalb zäh, weil drei Zuordnungen durcheinandergehen.
Die Vertragsperiode bestimmt, auf welche Bonusrechnung die Rückgabe wirkt. Die Buchungsperiode bestimmt, wann die Korrektur im Rechnungswesen erfasst wird. Der Bestandsabgang folgt wiederum eigenen Regeln.
Eine Korrektur der Bonusrechnung für das Vorjahr verlangt deshalb nicht zwangsläufig, einen Abschluss wieder aufzumachen. Je nach Sachverhalt und Wesentlichkeit wird sie als Vorgang der laufenden Buchungsperiode abgebildet, während sie der alten Vertragsperiode zugeordnet bleibt; wie zu verfahren ist, entscheidet das Rechnungswesen. Wer die drei Ebenen trennt, verliert jedenfalls das häufigste Gegenargument gegen die rückwirkende Variante.
Neben dem Wann steht das Ob, und hier lohnen zwei Unterscheidungen.
Bei vereinbarten Rücknahmen am Periodenende trifft beides aufeinander: Die Ware hat die Bemessungsgrundlage erhöht und geht anschließend zurück. Bleibt sie voll in der Grundlage, rechnet der Bonus auf Ware, die nie verkauft wurde; fällt sie ganz heraus, ist die Rücknahmevereinbarung weniger wert, als sie aussieht. Eine ausdrückliche Regelung ist hier eine Verhandlungsposition und keine anerkannte Standardlösung.
Ob Mängel- und Dispositionsretouren die Grundlage mindern, hängt von der vertraglichen Definition der Bemessungsgrundlage ab. Eine Bruttowareneingangsbasis, eine Nettobezugsbasis und ausdrücklich ausgeschlossene Retouren führen zu verschiedenen Ergebnissen. Der Retourengrund kann als zusätzliches Unterscheidungsmerkmal vereinbart werden, ändert die Grundlage aber nicht von selbst.
Jede solche Regelung setzt einen Retourengrund am Beleg voraus, der über eine Sammelkategorie hinausgeht.
Zum Periodenende steht regelmäßig Ware im Rückversand, die den Lieferanten noch nicht erreicht hat. Je nachdem, welche Seite rechnet, gehört sie in die alte oder in die neue Periode.
Ein vereinbartes Stichtagskriterium löst das für die Bonusrechnung, etwa das Datum des Retourenscheins. Für den bilanziellen Abgang gelten daneben eigene Regeln, und beides gehört getrennt festgelegt.
Lesen Sie zuerst nach, ob die Vereinbarung die Zuordnung eindeutig regelt. Tut sie es, ist der Fall entschieden, und eine Szenariorechnung zeigt nur, was die geltende Regel kostet.
Fehlt die Regel, prüfen Sie für eine abgeschlossene Periode, wie hoch das Volumen der Rückgaben war, die sich auf Lieferungen der Vorperiode bezogen, und rechnen Sie beide Varianten mit den jeweils geltenden Sätzen durch. Die Differenz ist dann der Betrag, über den Ihr Vertrag heute nichts sagt.
Wo sie spürbar ausfällt, gehört die Behandlung in die nächste Verhandlung; wo sie klein bleibt oder verschwindet, genügt eine schriftliche Klarstellung.
Beim Ende einer Lieferbeziehung stehen fast immer noch Konditionsansprüche offen. Sie durchzusetzen wird mit jedem Monat schwerer, in dem kein Geschäft mehr läuft.
Eine Lieferbeziehung endet im September. Der Umsatzbonus für die laufende Periode ist anteilig entstanden, zwei Werbekostenzuschüsse sind zugesagt und nicht abgerechnet, eine Rücknahme steht aus.
Im Februar des Folgejahres reagiert der Lieferant nicht mehr auf Nachfragen. Das übliche Druckmittel fehlt, weil keine Zahlungen mehr laufen, mit denen sich verrechnen ließe.
Am Anspruch selbst ändert das Ende der Belieferung nichts. Was sich ändert, ist der Weg, ihn durchzusetzen.
Während der laufenden Beziehung ist die Verrechnung mit offenen Posten der bequemste Weg. Der Anspruch wird vom nächsten Zahllauf abgezogen. Das beschleunigt den Ausgleich und verschiebt nicht, wer den Anspruch belegen muss.
Voraussetzungen hat eine Aufrechnung trotzdem. Die Forderungen müssen gegenseitig und gleichartig sein, der eigene Anspruch muss fällig und durchsetzbar sein, und die Forderung des Lieferanten muss erfüllt werden können. Gesetzliche oder wirksam vereinbarte Ausschlüsse sind zusätzlich zu prüfen.
Nach dem Ende der Beziehung gibt es keine offenen Posten mehr. Der Anspruch muss aktiv geltend gemacht werden, gegen einen Partner ohne Interesse an einer schnellen Klärung.
Dazu kommt der personelle Aspekt. Der Ansprechpartner beim Lieferanten wechselt auf andere Kunden, der eigene Einkäufer betreut andere Lieferanten, und niemand fühlt sich zuständig.
Zwischen der Entscheidung zur Auslistung und der letzten Zahlung liegen in der Regel mehrere Wochen. In diesem Fenster ist die Verhandlungsposition besser als je wieder danach.
Der Lieferant hat ein Interesse an einer geordneten Beendigung, offene Posten laufen noch, und beide Seiten haben die Vorgänge präsent. Eine Schlussabrechnung, die in diesem Fenster aufgestellt wird, wird meist ohne größere Diskussion akzeptiert.
Wird das Fenster verpasst, beginnt eine Nachverfolgung, die mehr Zeit kostet als der Anspruch wert ist. Genau deshalb unterbleibt sie häufig.
Der Umsatzbonus bis zum Ende der Belieferung, berechnet nach der vereinbarten Staffel. Ob eine Jahresschwelle bei unterjährigem Ende anteilig gilt, entscheidet der Vertrag. Fehlt die Regelung, entsteht ein zeitanteiliger Anspruch nicht von selbst; die anteilige Schwelle ist dann eine Verhandlungsposition und keine Selbstverständlichkeit. Bei ungleichmäßig über das Jahr verteiltem Bezug ist eine reine Zeitanteiligkeit auch sachlich nicht immer die richtige Aufteilung.
Alle zugesagten Sonderkonditionen, auch die aus Side-Letter und Mailverkehr, mit Betrag und Grundlage.
Offene Rücknahmen und Endlagerregelungen, mit Frist und Selektionsumfang.
Noch nicht gutgeschriebene Positionen aus Vorperioden, soweit sie nachweisbar sind.
Und, weil es sonst später strittig wird, eine Aussage dazu, welche Ansprüche mit der Schlussabrechnung erledigt sind und welche offen bleiben.
In Konditionsvereinbarungen fehlt fast immer eine Regelung für den Fall der unterjährigen Beendigung. Ein Absatz schließt die Lücke: Endet die Belieferung während der Bezugsperiode, wird die Schwelle nach einem benannten Maßstab angepasst, und die Abrechnung erfolgt innerhalb einer festen Frist nach der letzten Lieferung. Der Maßstab gehört ausdrücklich hinein, weil die Zeit nicht in jedem Fall der passende ist; bei schwankendem Bezug bildet der Anteil am geplanten Jahresvolumen die Lage besser ab.
Diese Klausel kostet in der Verhandlung nichts, weil sie für beide Seiten den Streitfall verhindert. Sie wird nur deshalb selten vereinbart, weil beim Vertragsschluss niemand über das Ende sprechen möchte.
Wird über das Vermögen des Lieferanten ein Insolvenzverfahren eröffnet, ändert sich die Lage grundlegend. Für jeden offenen Anspruch ist dann zu prüfen, ob er bereits bei Verfahrenseröffnung begründet war und damit als Insolvenzforderung anzumelden ist.
Ein bloßer Insolvenzantrag beantwortet diese Frage noch nicht, und ein Rückzug vom Markt ohne Verfahren löst diese Rechtsfolge gar nicht aus. Bis zur Eröffnung bleibt der Anspruch eine gewöhnliche Forderung gegen einen Vertragspartner, der möglicherweise noch zahlt.
Für die Anmeldung muss ein Anspruch nicht bereits auf den Cent beziffert sein. Ist die Höhe unbestimmt, wird der Betrag geschätzt, und eine Anmeldung ist auch nachträglich noch möglich, dann allerdings mit zusätzlichem Aufwand und gegebenenfalls Kosten.
Praktisch zählt trotzdem Geschwindigkeit: Wer die Grundlage erst nach der Eröffnung zusammensucht, meldet später, schätzt schlechter und setzt weniger durch.
Das ist ein weiteres Argument für eine laufend geführte Anspruchsübersicht statt einer Berechnung, die einmal jährlich stattfindet.
Nach einer Auslistung wechselt die Zuständigkeit. Buchhalterisch ändert sich zunächst nichts: Der Forderungsbestand bleibt bestehen, und die Ergebnisperiode verschiebt sich durch die Auslistung nicht. Organisatorisch gehören die offenen Ansprüche danach aber formal niemandem.
In der Praxis bleiben sie bei der Person hängen, die die Beziehung zuletzt geführt hat, ohne dass das irgendwo festgehalten wäre. Wechselt diese Person, verschwinden die Ansprüche vollständig.
Der Ablauf, der das verhindert, ist schlicht: Bei jeder Auslistung entsteht eine Liste der offenen Positionen mit Betrag, Grundlage, Ansprechpartner, benanntem Verantwortlichen und Termin. Sind alle Positionen erledigt oder bewusst abgeschrieben, ist die Beziehung beendet; ohne die Liste kann niemand sagen, ob noch etwas offen ist.
Bei Lieferanten oberhalb einer bestimmten Größe gehört dieser Schritt in denselben Ablauf wie die Sperrung der Kreditorennummer. Wird die Nummer gesperrt, bevor die Ansprüche geklärt sind, fehlt später auch der technische Weg zur Verrechnung.
Sehen Sie nach, welche Lieferanten in den letzten drei Jahren ausgelistet wurden, und prüfen Sie für jeden, ob eine Schlussabrechnung existiert.
Wo keine existiert, rechnen Sie den nach dem Vertrag entstandenen Bonus bis zum Ende der Belieferung nach. Bei Beträgen oberhalb weniger tausend Euro lohnt die Nachfrage auch Jahre später noch. Prüfen Sie vorher neben der gesetzlichen Verjährung die vertraglichen Ausschluss-, Anzeige- und Abrechnungsfristen, denn die laufen regelmäßig früher ab.
Vereinbarungen laufen weiter, Änderungen kommen per Mail dazu. Nach ein paar Jahren weiß keine Seite mehr sicher, welche Fassung heute gilt.
Eine Konditionsvereinbarung stammt aus 2021 und enthält den Satz, dass sie sich jeweils um ein Jahr verlängert, wenn sie nicht drei Monate vor Ablauf gekündigt wird. Gekündigt wurde nie.
Seither gab es drei Preisrunden, zwei neue Ansprechpartner und eine Änderung der Bonusstaffel per Mail. Welche Fassung heute gilt, lässt sich nicht mehr eindeutig beantworten.
Automatische Verlängerung ist bequem und in laufenden Beziehungen sinnvoll. Sie erspart jedes Jahr eine Unterschrift für etwas, das ohnehin fortgeführt werden soll.
Das Problem beginnt mit der ersten Änderung, die nicht in den Vertrag einfließt. Eine neue Staffel wird per Mail bestätigt, ein Zuschuss wird mündlich zugesagt, ein Satz wird angehoben. Der Vertrag bleibt unverändert im Ordner.
Nach drei Jahren besteht die tatsächliche Vereinbarung aus einem Basisdokument und einer Reihe von Ergänzungen, die weder nummeriert noch an einer Stelle abgelegt sind.
Bei einer Abweichung in der Abrechnung ist die Beweisführung aufwendig. Wer sich auf eine Staffel beruft, die per Mail vereinbart wurde, muss die Mail finden und belegen, dass sie nicht durch eine spätere Absprache überholt ist.
Beim Personalwechsel geht die Kenntnis der Ergänzungen verloren. Unwirksam werden sie dadurch nicht; abgerechnet wird trotzdem nach dem Basisdokument, weil niemand mehr weiß, dass es etwas darüber hinaus gibt. Der Anspruch besteht dann fort und wird nur nicht geltend gemacht.
Und bei der Übernahme der Daten in ein neues System wird das Basisdokument erfasst. Die Ergänzungen fallen heraus, weil sie nicht als Vertragsbestandteil erkennbar sind.
Eine bestehende Vereinbarung neu zu verhandeln, nur um sie zu ordnen, öffnet Positionen, die geschlossen sind. Das ist selten im eigenen Interesse.
Der schlankere Weg ist eine Konsolidierungsfassung: Der aktuelle Stand wird zusammengeschrieben, alle Ergänzungen eingearbeitet, und das Dokument geht mit der Bitte um Bestätigung an den Lieferanten.
Formuliert als Zusammenfassung des Bestehenden und nicht als neues Angebot, ist die Hürde niedrig. Der Lieferant hat denselben Vorteil: Er weiß danach ebenfalls, was gilt.
Ein Selbstläufer ist es trotzdem nicht. Die Fassung braucht die Zustimmung der Gegenseite, erklärt von jemandem, der dazu befugt ist, und in der Form, die der Hauptvertrag verlangt. Und sie muss regeln, in welchem Rang sie zu den bisherigen Nachträgen steht. Bleibt einer dieser Punkte offen, steht am Ende ein weiteres Dokument neben den anderen statt an ihrer Stelle.
Ein Stand-Datum, ab dem sie gilt. Eine Liste der Dokumente, die sie zusammenfasst, mit Datum. Sämtliche Konditionsbausteine mit Satz, Bemessungsgrundlage, Bezugszeitraum und Abrechnungsmodus. Und die Laufzeitregelung.
Zwei Sätze entscheiden darüber, ob das Dokument hilft oder schadet. Der erste hält fest, dass die Fassung den bestehenden Stand dokumentiert und ihn nicht ändert; wo eine Position doch geändert wird, gehört sie ausdrücklich benannt. Der zweite hält fest, dass Ansprüche aus abgeschlossenen Perioden unberührt bleiben.
Ohne diese beiden Sätze kann eine Konsolidierung wirtschaftliche Rechte verändern, ohne dass es jemand beabsichtigt hat.
Das Stand-Datum der Dokumentation ist dabei nicht der Zeitpunkt, ab dem die einzelnen Regelungen gelten. Wann welcher Baustein wirksam wurde, gehört daneben vermerkt, und die ursprünglichen Dokumente bleiben erhalten. Für eine spätere Abrechnung oder Prüfung zählt die Fassung, die in der betreffenden Periode galt.
Bei der Laufzeit lohnt eine Änderung. Statt einer automatischen Verlängerung ohne weitere Befassung ist eine Verlängerung mit jährlicher Bestätigung des geltenden Stands die bessere Konstruktion.
Diese Bestätigung sollte eine Ordnungspflicht bleiben. Wird sie so formuliert, dass die Vereinbarung ohne sie entfällt, entsteht ein neues Risiko: Eine vergessene Unterschrift könnte dann Konditionen beenden, die beide Seiten fortführen wollten.
Eine konsolidierte Fassung macht sichtbar, was über die Jahre dazugekommen ist. In Portfolios mit gewachsenen Vereinbarungen tauchen dabei regelmäßig Bausteine auf, die niemand mehr auf dem Schirm hatte.
Manche davon sind wertvoll und werden seit Jahren nicht abgerechnet. Andere sind gegenstandslos geworden, weil sie sich auf Produkte oder Abläufe beziehen, die es nicht mehr gibt.
Beide Gruppen sind Verhandlungsmasse. Die erste als Betrag, die zweite als Position, die sich gegen etwas Nützliches tauschen lässt.
Wechselt der Ansprechpartner beim Lieferanten, bleiben per Mail vereinbarte Ergänzungen bindend und werden praktisch schwerer durchzusetzen. Der Nachfolger kennt die Absprache nicht, findet sie in seinem System nicht und hat keinen Anlass, sie zu vermuten.
Gegen diesen Fall hilft die Konsolidierungsfassung mehr als jede Mail, weil sie die Absprachen in ein Dokument überführt, das der Lieferant in seiner Vertragsablage führt. Bei einem angekündigten Wechsel lohnt zusätzlich, dem neuen Ansprechpartner die geltenden Bausteine schriftlich zu bestätigen, mit der Bitte um Rückmeldung bei Abweichungen.
Nehmen Sie die drei größten Lieferanten und tragen Sie zusammen, welche Dokumente und Absprachen zur aktuellen Konditionslage gehören. Ordnen Sie sie nach Datum.
Wenn Sie dafür länger als eine halbe Stunde je Lieferant brauchen, ist die Konsolidierungsfassung überfällig.
Bei Direktbelieferung fehlt die Bezugsgröße, auf der die meisten Konditionen rechnen. Das führt dazu, dass ein Teil des Volumens systematisch aus der Berechnung fällt.
Ein Teil des Geschäfts läuft als Streckengeschäft: Der Lieferant liefert direkt an den Kunden, die Ware erreicht kein eigenes Lager. Fakturiert wird über die eigenen Bücher.
Die Bonusvereinbarung stellt auf den Wareneingang ab. Einen Wareneingang im eigenen Lager gibt es in diesen Fällen nicht.
Ob im System trotzdem etwas ankommt, ist eine zweite Frage. Manche Konstellationen erzeugen einen nicht lagerwirksamen Wareneingang oder wenigstens einen Liefernachweis. Nur wenn auch der fehlt, bleibt für die Konditionsberechnung tatsächlich nichts übrig.
Rechnet die Konditionsberechnung auf lagerwirksame Wareneingangsbuchungen, fehlt das Streckenvolumen vollständig. Bei einem Anteil von zehn oder fünfzehn Prozent am Geschäft mit diesem Lieferanten ist das der Unterschied zwischen zwei Staffelstufen.
Der Lieferant rechnet dagegen auf seinen Fakturaumsatz und hat das Streckenvolumen drin. In diesem Fall fällt die Abweichung auf, weil seine Abrechnung höher ausfällt als die eigene Erwartung.
Der unangenehmere Fall tritt ein, wenn beide Seiten das Streckengeschäft auslassen. Dann fehlt es in der Bemessungsgrundlage, ohne dass es je auffällt.
Konditionsvereinbarungen sind über Jahre auf das Lagergeschäft zugeschnitten worden. Streckengeschäft ist häufig später dazugekommen, als Ergänzung für bestimmte Artikel oder Kundengruppen.
Die Vereinbarung wurde dabei nicht angefasst, weil die Konditionen ja bekannt waren. Dass die Bezugsgröße nicht mehr passt, fällt erst bei der Abrechnung auf, und dort wird es als Datenthema behandelt.
Die Bemessungsgrundlage gehört auf eine Größe gestellt, die in beiden Geschäftsarten existiert. Der Bezugswert nach Eingangsrechnung des Lieferanten ist die naheliegende Wahl, weil eine Rechnung in beiden Fällen entsteht.
Wird am Wareneingang festgehalten, braucht es einen Zusatz: Lieferungen im Streckengeschäft werden dem Wareneingang gleichgestellt, maßgeblich ist das Datum des Lieferscheins an den Endkunden. Dann bleibt der Lieferschein auch als Nachweis erforderlich, und er muss in einer Form vorliegen, die eine Prüfung trägt.
Beide Varianten funktionieren. Entscheidend ist, dass die gewählte Größe in der eigenen Auswertung auch tatsächlich abgreifbar ist.
Beides ist allerdings eine Vertragsänderung, solange etwas anderes vereinbart ist, und sie gehört vollständig geführt: welche Rechnungsarten einbezogen werden, wie Retouren und Gutschriften wirken und wie mit Rechnungsanteilen umgegangen wird, die keine Ware betreffen. Ein Wechsel der Bezugsgröße ohne diese Punkte tauscht ein bekanntes Problem gegen ein neues.
Streckengeschäft senkt Lagerkosten und die Kapitalbindung im Bestand. Es beseitigt die Kapitalbindung nicht: Die Forderung an den Kunden ist weiter zu finanzieren, Anzahlungen und abweichende Zahlungsziele wirken unverändert, und die Differenz zwischen beiden Zielen entscheidet mit.
Ein Bonus-Euro ist deshalb in beiden Geschäftsarten ein Euro. Er wirkt nicht stärker, weil das Grundgeschäft günstiger ist. Was sich unterscheidet, sind die Kosten des Grundgeschäfts, nicht der Wert der Kondition.
Das spricht trotzdem dafür, den Streckenanteil in der Lieferantenbewertung getrennt auszuweisen, nur als Kostenvergleich und nicht als Aufwertung der Kondition. Diese Unterscheidung fehlt in den meisten Auswertungen, weil beide Geschäftsarten in derselben Umsatzzeile landen.
Endlagergarantien und Rücknahmevereinbarungen laufen im Streckengeschäft ins Leere, weil kein eigener Bestand entsteht. Das ist unproblematisch, solange es niemand übersieht.
Auffällig wird es, wenn eine Rücknahmequote als Anteil vom Bezugsvolumen vereinbart ist. Enthält dieses Volumen den Streckenanteil, ergibt die Quote einen höheren Betrag, als der Lagerbezug für sich genommen hergäbe.
Der Reflex, sie deshalb auf den Lagerbezug zu beziehen, ist der falsche. Rechnerisch gilt das Gegenteil: Je größer die Grundlage, desto mehr Lagerware darf zurückgehen. Wer die Grundlage verkleinert, gibt ein Recht auf.
Ob der größere Rahmen etwas wert ist, hängt von drei Größen ab: der Quote, dem tatsächlich vorhandenen Lagerbestand und der Frage, ob die Rückgabemenge überhaupt ausgeschöpft wird. Diese Rechnung gehört vor jede Änderung der Bezugsgröße, und sie führt häufiger dazu, die bestehende Formulierung zu behalten.
Streckengeschäft erzeugt keine Lagerbuchung, aber eine vollständige Belegkette: Bestellung, Lieferschein an den Endkunden, Eingangsrechnung des Lieferanten, Ausgangsrechnung an den Kunden.
Stellt die Vereinbarung auf den Rechnungswert ab, genügt davon die Eingangsrechnung. Sie enthält Menge, Wert, Artikel und Datum, also alles, was eine solche Bemessungsgrundlage braucht. Bleibt es dagegen beim Wareneingang mit dem Lieferschein als Ersatzkriterium, wird auch der Lieferschein gebraucht, und zwar auswertbar und nicht nur abgeheftet.
Der Grund, warum das Volumen trotzdem fehlt, liegt fast immer in der Auswertungslogik. Die Konditionsberechnung setzt auf Bewegungsdaten des Lagers auf, weil sie dort historisch entstanden ist, und Strecke erzeugt keine solche Bewegung.
Eine Umstellung auf die Eingangsrechnung löst das für beide Geschäftsarten gleichzeitig, sobald der Vertrag sie trägt, und sie hilft auch dort, wo Wareneingänge zeitlich abweichen, etwa bei Lieferungen über den Jahreswechsel. Der Umbau ist überschaubar, weil die Rechnungsdaten ohnehin vorliegen; aufwendig ist allein die Abstimmung, welche Rechnungsarten einbezogen werden.
Bestimmen Sie für die fünf größten Lieferanten den Anteil des Streckengeschäfts am Gesamtvolumen. Prüfen Sie dann, ob dieser Anteil in der letzten Konditionsabrechnung enthalten war.
Wo er fehlt und die Vereinbarung ihn eigentlich abdeckt, haben Sie eine Nachforderung mit klarer Begründung. Wo die Vereinbarung ihn nicht abdeckt, gehört er in die nächste Verhandlung.
Bei Bezug in Fremdwährung entscheidet der angesetzte Kurs über den Bonus, und eine Schwelle in Euro wird zur Wette auf den Wechselkurs.
Eine Vereinbarung sieht einen Bonus von 3 Prozent auf das Bezugsvolumen vor. Bezogen wird in Dollar, gebucht wird in Euro, abgerechnet wird nach Periodenende.
Zwischen der ersten Lieferung im Januar und der Abrechnung im März des Folgejahres liegen bis zu fünfzehn Monate Kursbewegung. Welcher Kurs am Ende gilt, steht in vielen Verträgen nicht.
Bei der Bewertung des Bezugsvolumens. Für die vertragliche Bonusbasis ist festzulegen, ob Fremdwährungsrechnungen mit dem Kurs des Liefer-, des Rechnungs- oder eines definierten Periodendatums umgerechnet werden. Die Summe dieser Einzelumrechnungen ergibt die Bemessungsgrundlage in Euro. Gemeint ist damit die Vertragsregel und nicht die handelsrechtliche Zugangsbewertung.
Bei der Berechnung des Bonus. Rechnet der Lieferant in Fremdwährung und rechnet erst das Ergebnis um, kann ein anderer Betrag entstehen als bei der Berechnung auf der bereits umgerechneten Grundlage. Bei identischem Kurs und einem linearen Satz führen beide Reihenfolgen allerdings zum selben Wert. Auseinander laufen sie erst, wenn verschiedene Kurse oder Stichtage im Spiel sind, wenn Schwelle und Bemessungsgrundlage unterschiedlich umgerechnet werden oder wenn auf jeder Stufe gerundet wird.
Bei der Zahlung. Zwischen Abrechnung und Gutschrift vergehen Wochen, in denen sich der Kurs erneut bewegt.
Drei Ansatzpunkte, an denen ohne Festlegung jede Seite den für sie günstigeren Kurs wählen kann.
Am teuersten wird es, wenn die Staffelschwelle in Euro steht und der Bezug in Fremdwährung läuft. Dann entscheidet ein reiner Umrechnungseffekt über die Stufe.
Ein Beispiel, notiert als Euro je Dollar: Bei konstantem Bezug von 2,2 Millionen Dollar und einem Kurs von 0,95 sind das 2,09 Millionen Euro, und eine Schwelle von 2 Millionen Euro wird erreicht. Fällt der Kurs auf 0,85, sind es nur noch 1,87 Millionen Euro, und dieselbe Abnahme verfehlt die Schwelle.
Ein schwächerer Dollar senkt bei gleichem Einkauf den Eurogegenwert und macht eine Euroschwelle schwerer erreichbar. Eine Schwelle in der Bezugswährung nimmt diesen Effekt aus der Gleichung, und das ist der wirksamste einzelne Eingriff in dieser Konstellation.
Welcher Kurs für die Bonusrechnung gilt, ist Vertragssache. Wie Fremdwährungsposten zum Abschlussstichtag zu bewerten sind, folgt eigenen Regeln.
Ein vereinbarter Durchschnitts- oder Festkurs beantwortet deshalb nur die erste Frage. Er macht die Abrechnung nachvollziehbar und ersetzt die Stichtagsbewertung nicht.
Wer beides gleichsetzt, bekommt eine Abrechnung, die stimmt, und eine Bewertung, die jemand anders korrigieren muss.
Die Währung der Bemessungsgrundlage. Die Währung der Schwellen. Der Kurs für die Umrechnung, benannt mit Quelle, Notierungsrichtung und Stichtag oder als Durchschnitt der Periode. Die Reihenfolge, in der umgerechnet und gerechnet wird. Und die Währung der Auszahlung.
Die Notierungsrichtung wird gern weggelassen und ist der häufigste Grund für Missverständnisse, weil dieselbe Zahl je nach Leseweise zwei verschiedene Kurse meint.
Ein fest vereinbarter Kurs macht die Abrechnung planbar. Das Kursrisiko verschwindet damit nicht, es wandert auf eine der beiden Seiten.
Für die Gesamtwirtschaftlichkeit einer Lieferantenbeziehung gehören Konditionswirkung und zugehöriger Währungseffekt gemeinsam betrachtet. Im Controlling bleiben beide Größen trotzdem getrennt ausgewiesen, damit Verhandlungsergebnis und Treasury-Effekt erkennbar bleiben.
Diese Zusammenschau findet selten statt, weil Kursergebnisse im Finanzbereich geführt werden und Konditionen im Einkauf. Beide Zahlen nebeneinander zu legen, verändert die Einschätzung einzelner Lieferanten deutlich.
Dazu gehören die Zahlungszeitpunkte, und zwar getrennt nach Richtung. Ein kürzeres Zahlungsziel der Lieferantenrechnung verkürzt die Verbindlichkeit und damit die offene Währungsposition, führt aber zu einem früheren Mittelabfluss. Eine frühere Bonusauszahlung verkürzt die Bonusforderung und bringt einen früheren Mittelzufluss. Was beides wert ist, hängt davon ab, ob Sicherungsgeschäfte oder eigene Umsätze in derselben Währung die Position ohnehin schließen.
Nehmen Sie einen Lieferanten mit Bezug in Fremdwährung und rechnen Sie den Bonus der letzten Periode mit drei Kursen nach: dem Durchschnittskurs der Periode, dem Kurs zum Periodenende und dem Kurs zum Zahlungszeitpunkt.
Legt die Vereinbarung den Kurs eindeutig fest, zeigt die Spanne zwischen den Ergebnissen nur, wie stark andere Annahmen wirken würden. Schweigt sie, ist dieselbe Spanne der Betrag, über den Ihr Vertrag heute nichts sagt, und genau der gehört verhandelt.
Prüfen Sie daneben, in welcher Währung die Schwellen stehen und mit welchem Kurs sie umgerechnet werden. Geschieht das konsistent mit der Bemessungsgrundlage, verschiebt eine Staffel für sich genommen nichts.
Die Konditionslücken, die Jahre später Aufwand kosten, entstehen fast alle im ersten Monat. Sechs Angaben bei der Anlage verhindern den Großteil davon.
Ein neuer Lieferant wird angelegt. Erfasst werden Anschrift, Bankverbindung, Zahlungsbedingungen, Ansprechpartner und die Konditionen, die auf der Rechnung erscheinen.
Die Vereinbarung enthält außerdem eine Bonusstaffel, einen Werbekostenzuschuss und eine Rücknahmeregelung. Diese drei landen in einer Datei auf einem Laufwerk.
Zum Zeitpunkt der Anlage liegt die Vereinbarung vollständig vor, die Person, die sie verhandelt hat, ist erreichbar, und die Auslegung offener Punkte ist frisch besprochen.
Jeder dieser drei Umstände verliert sich innerhalb weniger Monate. Was in dieser Phase nicht strukturiert erfasst wird, wird später aus Dokumenten rekonstruiert, und die Rekonstruktion kostet ein Vielfaches.
Auch bei jungen Lieferantenbeziehungen finden Konditionsprüfungen deshalb regelmäßig etwas. Die Vereinbarungen sind aktuell, die Abbildung im System ist es nicht.
Alle Konditionsbausteine, nicht nur die rechnungswirksamen. Auch die, für die es im System kein Feld gibt. Bei einfachen Bausteinen reicht eine Zeile mit Satz und Bedingung; bei Staffeln mit mehreren Stufen, Caps oder verknüpften Bedingungen gehört die Regel vollständig hin.
Die Bemessungsgrundlage je Baustein. Wareneingang, Rechnungswert oder Nettowert nach Abzug anderer Konditionen sind drei verschiedene Zahlen. Dazu Währung und Einheit, also ob auf Wert oder auf Menge gerechnet wird.
Der Bezugszeitraum und der Stichtag. Kalenderjahr oder abweichend, und ab wann die Vereinbarung erstmals greift. Bei unterjährigem Beginn gehört dazu, ob die Schwellen anteilig gelten.
Wer den Abrechnungsbeleg stellt und bis wann. Ohne diese Angabe wartet später jede Seite auf die andere. Dazu die Einordnung als Preisminderung oder Leistungsentgelt, weil sie darüber entscheidet, wer welchen Beleg schreibt.
Der Auslöser je Baustein. Rechnet er automatisch mit oder muss ihn jemand anstoßen. Die zweite Gruppe ist die, die ausfällt. Dazu gehört, welcher Nachweis nötig ist und bis wann.
Die Zuordnung zu Kreditorennummern und Warengruppen. Falls der Lieferant unter mehreren Nummern geführt wird oder die Staffel auf einer Gruppe rechnet, die nicht der internen Systematik folgt. Ausgeschlossene Artikel und Sortimente gehören daneben.
Zu jedem Eintrag kommt, wer verantwortlich ist, wer ihn freigegeben hat und aus welchem Dokument in welcher Fassung er stammt. Ohne diese drei Angaben lässt sich später nicht sagen, worauf eine Berechnung beruht.
An eine Stelle, an der die Konditionsberechnung sie findet. Eine Datei auf einem Laufwerk erfüllt diese Bedingung nicht, weil sie nur gefunden wird, wenn jemand weiß, dass sie existiert.
Wo das System die Bausteine nicht führen kann, braucht es eine definierte Ablage neben dem System, die für alle Lieferanten dieselbe ist. Entscheidend ist nicht die technische Form, sondern dass es genau eine Stelle gibt.
Die Erfassung gehört an die Freigabe des Lieferanten gekoppelt. Solange die Angaben fehlen, ist die Anlage nicht abgeschlossen.
Bei einem einfachen Konditionsgerüst ist das eine Sache von Minuten, weil die Informationen im Moment der Anlage ohnehin vorliegen. Bei einem Vertrag mit zwei Dutzend Bausteinen dauert es länger. Aufwendig wird es in beiden Fällen erst, wenn die Angaben später beschafft werden müssen.
Ein solcher Ablauf ersetzt die Kontrolle nicht. Dass ein Feld gefüllt ist, sagt noch nicht, dass es richtig gefüllt ist; eine Stichprobe gegen den Vertragstext gehört dazu.
Nicht alles lässt sich bei der Anlage erfassen. Ein Teil der Konditionslage entsteht im laufenden Jahr: Sonderzusagen, geänderte Sätze, Absprachen zu einzelnen Aktionen.
Für diesen Teil braucht es keinen weiteren Ablauf, sondern eine Gewohnheit. Jede Zusage, die außerhalb des Vertrags getroffen wird, wandert im Anschluss an das Gespräch in dieselbe Ablage wie die Vereinbarung selbst.
Praktisch bewährt hat sich eine feste Frage am Ende jedes Lieferantengesprächs: Was davon ändert die Konditionslage? Wird sie beantwortet, ist klar, ob etwas zu erfassen ist, und wenn nichts zu erfassen ist, dauert die Antwort fünf Sekunden.
Diese Frage kostet weniger als jeder Ablauf, der später kontrollieren soll, ob etwas vergessen wurde.
Dieselben Angaben fehlen bei den meisten Lieferanten, die seit Jahren im Bestand sind. Sie alle nachzuerfassen, ist ein Projekt und selten die richtige Reihenfolge.
Sinnvoller ist ein Anlass. Die nächste Jahresverhandlung, eine anstehende Abrechnung oder ein Wechsel des Ansprechpartners sind jeweils Momente, in denen die Angaben ohnehin zusammengetragen werden.
Vollständig wird das Portfolio dadurch nicht von selbst. Nicht jeder Lieferant hat in einem Zyklus einen Anlass, und manche Vereinbarung läuft jahrelang unverändert weiter. Deshalb gehört eine Liste der noch offenen Fälle geführt, sortiert nach Volumen, die Sie planmäßig abarbeiten. Erst wenn diese Liste leer ist, ist das Portfolio erfasst.
Nehmen Sie die Lieferanten, die in den letzten zwölf Monaten neu angelegt wurden, und prüfen Sie für jeden, ob die Angaben vorliegen.
Dort, wo sie fehlen, holen Sie sie jetzt nach. Die Verträge sind aktuell, und die Person, die verhandelt hat, ist noch im Unternehmen.
Ein Teil der Wachstumsboni ist an das Folgejahr gebunden: Fällt das Volumen zurück, kann der Lieferant den ausgezahlten Betrag zurückfordern. Diese Klausel wird beim Abschluss selten gelesen.
Ein Wachstumsbonus von 2 Prozent auf das Mehrvolumen gegenüber dem Vorjahr ergibt 84.000 Euro. Dahinter stehen 4,2 Millionen Euro zusätzliches Volumen. Die Gutschrift kommt im März, der Betrag steht im Ergebnis.
Im Folgejahr fällt das Volumen unter den Ausgangswert. Der Lieferant verweist auf einen Absatz im Vertrag und fordert die 84.000 Euro zurück.
Dieser Absatz ist kein Standard. Er steht nur in Verträgen, die den Bonus ausdrücklich an das Folgejahr binden, und genau um die geht es hier.
Ein Wachstumsbonus belohnt eine Steigerung. Er kann auf das Mehrvolumen lauten, auf das Gesamtvolumen bei erreichtem Wachstum oder auf einen festen Betrag; das entscheidet bereits über die Größenordnung.
Ein Teil dieser Vereinbarungen bindet den Bonus zusätzlich an eine Bedingung: Das erreichte Volumen muss in der Folgeperiode gehalten werden, sonst entfällt der Anspruch rückwirkend.
Formuliert wird das unauffällig: ein Satz über die Nachhaltigkeit des Wachstums, ein Verweis auf eine Rückrechnung, manchmal nur eine Fußnote zur Staffel. Beim Abschluss steht er neben dem Prozentsatz, über den verhandelt wird, und fällt nicht auf.
Zwischen Auszahlung und Rückforderung liegen bis zu zwei Jahre. Der Betrag ist gebucht, die Periode abgeschlossen, die Person, die verhandelt hat, arbeitet an anderen Themen.
Dazu kommt ein Denkfehler, der verbreitet ist. Eine Gutschrift beweist noch nicht, dass der Bonus endgültig behalten werden darf. Welche Art von Bedingung im Vertrag steht, entscheidet darüber, woran es genau fehlt.
Eine aufschiebende Bedingung lässt den Anspruch erst mit ihrem Eintritt entstehen. Bis dahin ist gezahlt worden, ohne dass ein endgültiger Anspruch besteht.
Eine auflösende Bedingung lässt den Anspruch entstehen und wieder wegfallen, wenn das Ereignis eintritt. Der Anspruch besteht also, trägt aber ein Rückzahlungsrisiko.
Die beiden Fälle als gemeinsam schwebenden Betrag zu behandeln, verfehlt die Sache. Welcher vorliegt, steht im Vertragstext und entscheidet darüber, was am Stichtag anzusetzen ist.
Wenn eine Rückforderung vertraglich möglich ist, gehört sie bewertet. Der mögliche Betrag ergibt sich aus dem Vertrag, nicht zwangsläufig aus dem vollen ausgezahlten Bonus; manche Klauseln fordern nur einen Teil oder nur die Differenz zurück.
Wie damit im Abschluss umzugehen ist, folgt aus der Art der Bedingung und der Lage am Stichtag, nicht aus der eigenen Volumenplanung allein. Eine günstige Planung rechtfertigt weder, den Betrag ohne Weiteres stehen zu lassen, noch, das Risiko nur zu erwähnen. Der Vorgang gehört deshalb mit dem Abschluss besprochen, bevor er aus einer Prüfung heraus auftaucht.
Diese Abstimmung setzt voraus, dass jemand weiß, welche Verträge eine solche Klausel enthalten. Genau daran fehlt es meistens.
Eine Rückforderung kündigt sich an. Sobald das laufende Volumen erkennbar hinter dem Wert zurückbleibt, an den die Bedingung geknüpft ist, steht die Frage im Raum, und dann ist noch Zeit zu handeln.
Dazu braucht es je Vertrag mit einer solchen Klausel zwei Zahlen nebeneinander: das Volumen, unterhalb dessen die Rückforderung greift, und die Hochrechnung auf das Periodenende. Wer die beiden monatlich sieht, entscheidet rechtzeitig zwischen zusätzlichem Bezug, einem Gespräch mit dem Lieferanten und der bewussten Hinnahme.
Drei Punkte sind in der Praxis beweglich. Jeder von ihnen verändert die wirtschaftliche Substanz der Rückforderungsregel und damit den Schutz des Lieferanten, und genau deshalb sind es Zugeständnisse, die gegen andere Vertragsparameter verhandelt werden.
Die Deckelung der Rückforderung. Statt des vollen Betrags wird höchstens die Hälfte zurückgefordert. Der Anreiz bleibt bestehen, der Maximalbetrag halbiert sich, und das Risiko wird planbar.
Die Frist. Eine Rückforderung ist nur innerhalb einer festen Zeit nach der Auszahlung möglich. Ohne vertragliche Frist gelten die gesetzlichen Verjährungsregeln, was unbegrenzt nicht bedeutet, aber deutlich länger und unschärfer ist als eine benannte Frist.
Die Ausnahmen. Ein Volumenrückgang aus Gründen, die der Lieferant zu vertreten hat, löst keine Rückforderung aus. Lieferunfähigkeit, Auslistung einzelner Artikel, Qualitätsprobleme. Diese Ausnahme begrenzt nicht die Höhe, sondern die Fälle, und sie deckt den Fall ab, in dem die Rückforderung am unfairsten wäre.
Bei Vereinbarungen über mehrere Jahre kommt eine zweite Konstruktion vor: Der Bonus steigt Jahr für Jahr entlang eines Wachstumspfads, und wird eine Stufe verfehlt, fällt die Vereinbarung auf die Ausgangsstufe zurück statt auf die zuletzt erreichte. Verhandelbar ist der Rückfall um genau eine Stufe; dieser Vorschlag lässt den Pfad bestehen und begrenzt nur die Fallhöhe.
Der zweite Punkt ist der Ausgangswert. Jeder Wachstumsbonus braucht einen, und er entscheidet über den Betrag stärker als der Prozentsatz. Üblich ist das Vorjahr, was nach einem starken Jahr eine hohe Latte bedeutet und nach einem schwachen eine niedrige. Ein fester Ausgangswert über die Laufzeit oder ein Durchschnitt mehrerer Jahre glättet diesen Effekt.
Beide Punkte verändern den Betrag, um den es bei einer Rückforderung überhaupt geht, und gehören deshalb in dieselbe Verhandlung. Die Rückforderungsklausel selbst berühren sie nicht.
Gehen Sie die Verträge durch, in denen ein Wachstums- oder Steigerungsbonus vereinbart ist, und suchen Sie nach jedem Satz, der eine Rückforderung, eine Rückrechnung oder eine Bedingung für die Folgeperiode enthält.
Notieren Sie je Vertrag den bisher ausgezahlten Betrag und den Volumenwert, unterhalb dessen die Rückforderung greift. Diese zwei Zahlen nebeneinander sagen Ihnen, welche Vereinbarungen ein offenes Risiko tragen und welche nicht.
Abnahmeverpflichtungen stehen in vielen Verträgen und werden unterjährig nicht verfolgt. Auffallen tun sie erst, wenn der Lieferant nach Periodenende die Korrektur schickt.
Eine Vereinbarung nennt eine Abnahmeverpflichtung von 1,2 Millionen Euro je Bezugsperiode. Dafür gilt ein Kopfrabatt von 6 Prozent statt der sonst üblichen 4.
Bezogen werden 940.000 Euro, gerechnet auf der Rabattbasis vor Abzug. Im Februar kommt eine Belastung des Lieferanten über die Differenz der beiden Sätze auf dieses Volumen: 18.800 Euro.
Welche Basis der Vertrag meint, gehört vorher geklärt. Sind die 940.000 Euro bereits der Wert nach 6 Prozent Rabatt, liegt die Bezugsgröße bei rund einer Million, und die Korrektur beträgt 20.000 Euro statt 18.800.
Die erste ist eine echte Abnahmeverpflichtung. Wird sie verfehlt, kann ein eigener Anspruch des Lieferanten entstehen, unabhängig von den Konditionen. Ob und in welcher Höhe, ergibt sich aus der Klausel und ihren Voraussetzungen. Diese Form kommt bei Exklusivvereinbarungen und bei Vorleistungen des Lieferanten vor.
Die zweite ist eine Konditionsvoraussetzung. Die Mindestabnahme ist keine Pflicht, sie ist die Bedingung für einen besseren Satz. Wird sie verfehlt, gilt rückwirkend der niedrigere Satz.
Wirtschaftlich fühlt sich der zweite Fall wie eine Strafe an, rechtlich ist er keine. Wer beide Formen im selben Topf führt, bewertet das Risiko falsch.
Eine Mindestabnahme ist eine Jahresgröße mit einem einzigen Prüfzeitpunkt am Ende. Bis dahin gibt es keinen Auslöser, der auf sie zeigt.
Die Bestellungen laufen nach Bedarf, nicht nach Vertragszielen. Wer diszipliniert bestellt, bestellt nach Reichweite, und die Reichweite kennt keine Abnahmeverpflichtung.
Der Vertrag liegt derweil im Ordner. Die Zahl steht dort, und sie steht nirgends sonst.
Der Aufwand ist gering, weil die Bezugsgröße ohnehin laufend entsteht. Es fehlt nur die Gegenüberstellung.
Je Lieferant mit Abnahmeverpflichtung braucht es vier Angaben: die vereinbarte Menge oder den Wert, das bisher erreichte Volumen, den Anteil der Periode, der verstrichen ist, und die Hochrechnung auf das Periodenende.
Die vierte Angabe ist die, die handeln lässt, und sie ist auch die anspruchsvollste. Eine schlichte Verlängerung des bisherigen Verlaufs führt in die Irre, sobald sich der Bezug ungleichmäßig über das Jahr verteilt. In die Hochrechnung gehören deshalb der Verlauf der Vorjahre, die bereits erteilten offenen Bestellungen und die erwarteten Rückgaben.
Eine Hochrechnung, die im August eine Verfehlung zeigt, gibt vier Monate Zeit. Dieselbe Zahl im Februar des Folgejahres ist eine Belastungsanzeige.
Zeichnet sich eine Belastung ab, gehört sie übrigens schon zum Stichtag beurteilt und nicht erst, wenn der Beleg des Lieferanten eintrifft.
Zeichnet sich eine Verfehlung ab, gibt es drei Wege, und die Reihenfolge ihrer Attraktivität hängt vom Abstand ab.
Bei geringem Abstand kommt das Vorziehen von Bedarf in Frage, der ohnehin entsteht. Der Vorteil ist der gerettete Konditionssatz, dagegen stehen Kapitalbindung, Lagerraum, das Risiko, die Ware nicht wie geplant abzusetzen, und die Wirkung auf die Folgeperiode, deren Volumen entsprechend kleiner ausfällt. Ein geringer Abstand allein macht den Zusatzbezug noch nicht vorteilhaft; die Rechnung entscheidet.
Bei größerem Abstand ist das Gespräch der bessere Weg. Ein Lieferant, der die Verfehlung vier Monate vorher erfährt, verhandelt anders als einer, der sie nach Periodenende feststellt. Eine anteilige Anpassung der Schwelle ist in dieser Lage eine naheliegende Verhandlungslösung. Zugesagt ist sie damit nicht; wie weit der Lieferant geht, hängt daran, wie sehr ihm an dem Volumen gelegen ist.
Der dritte Weg ist die bewusste Entscheidung, die Verfehlung hinzunehmen und den Betrag einzuplanen. Das ist die schlechteste Variante, solange sie nicht bewusst getroffen wird, und eine vertretbare, sobald sie es ist.
Auf welcher Basis die Korrektur rechnet, also vor oder nach Abzug des gewährten Rabatts. Dieser Halbsatz entscheidet über den Betrag.
Ob die Verfehlung den Satz für das gesamte Volumen ändert oder nur für den Teil oberhalb einer Grenze. Der Unterschied ist erheblich und steht selten da.
Ob eine anteilige Regelung für unterjährigen Beginn oder unterjähriges Ende gilt.
Und ob Gründe, die der Lieferant zu vertreten hat, die Verpflichtung mindern. Eine Abnahmeverpflichtung bei gleichzeitiger Lieferunfähigkeit ist ein Streitfall, der sich mit einem Halbsatz vermeiden lässt.
Eine Abnahmeverpflichtung wird als Zugeständnis an den Lieferanten verstanden. Sie ist zugleich eine Aussage darüber, welches Volumen er erwartet, und diese Aussage lässt sich nutzen.
Wer eine Verpflichtung übernimmt, gibt Planungssicherheit. Planungssicherheit ist auf der Lieferantenseite ein realer Wert, weil sie Produktion und Beschaffung entlastet. Sie gehört deshalb bepreist, und zwar über den besseren Konditionssatz hinaus.
Verhandelbar sind in dieser Lage Dinge, die sonst schwer zu bekommen sind: eine Preisbindung über die Laufzeit, eine bevorzugte Belieferung bei Engpässen, verlängerte Zahlungsziele.
Der Ansatz kehrt die Richtung des Gesprächs um. Statt über die Höhe der Verpflichtung zu verhandeln, wird über die Gegenleistung dafür verhandelt.
Voraussetzung ist, dass die zugesagte Menge belastbar ist. Eine Verpflichtung, die im Rückblick zweimal verfehlt wurde, taugt als Verhandlungsmasse nicht mehr.
Suchen Sie die Verträge mit einer Abnahmeverpflichtung heraus und stellen Sie für die laufende Periode das bisher erreichte Volumen daneben.
Rechnen Sie auf das Periodenende hoch, und zwar entlang des Verlaufs der Vorjahre statt gleichmäßig über die Monate. Wo die Hochrechnung unter der Verpflichtung liegt, haben Sie einen Betrag und noch Zeit. Beides zusammen gibt es nur vor dem Stichtag.
Frachtkosten erscheinen als Logistikaufwand und nicht beim Lieferanten. Damit fehlen sie in der Bewertung genau der Konditionen, die sie beeinflussen.
Ein Lieferant liefert ab einem Bestellwert von 500 Euro frachtfrei. Darunter berechnet er 35 Euro Frachtpauschale. Diese Grenze ist kein Mindestbestellwert: Bestellen lässt sich auch darunter, es kostet nur zusätzlich.
Im Jahr gehen 1.140 Bestellungen unterhalb dieser Grenze raus. Das sind knapp 40.000 Euro, die als Frachtaufwand gebucht werden und in keiner Lieferantenauswertung auftauchen.
Frachtkosten laufen in vielen Buchungslogiken über ein eigenes Konto oder über die Logistikkostenstelle. Vom Lieferanten getrennt sind sie damit nicht zwingend; jede Frachtbelastung hängt an einer Bestellung oder Rechnung und ließe sich zuordnen. In der Auswertung geschieht das nur selten.
Je nach Sachverhalt sind Bezugskosten außerdem Anschaffungsnebenkosten und gehören in den Bestandswert, wirken also nicht sofort im Ergebnis. Wie im Einzelfall zu verfahren ist, gehört mit dem Rechnungswesen geklärt.
Für den Vergleich zweier Lieferanten ist die fehlende Zuordnung der Punkt, an dem der Vergleich kippt: Der eine liefert ab 250 Euro frachtfrei, der andere ab 800, und in der Konditionsübersicht sehen beide gleich aus.
Eine Freigrenze wirkt nicht nur über die Pauschale, sondern über das Verhalten, das sie erzwingt. Wer sie erreichen will, bestellt größere Mengen seltener. Das spart Fracht und bindet Kapital.
Beides gegeneinander zu rechnen ist möglich, sobald die Zahlen vorliegen, und die Rechnung hat eine Stolperstelle. Auf der einen Seite steht ein Eurobetrag: Frachtpauschale mal Anzahl der Unterschreitungen. Auf der anderen Seite steht kein Kapitalbetrag, sondern dessen Kosten: der zusätzliche durchschnittliche Bestand, multipliziert mit dem Zinssatz und der Dauer, über die er liegt.
Vollständig wird die Rechnung erst mit den übrigen Posten, die an der Losgröße hängen: Bestellabwicklung, Wareneingang, Lagerplatz und das Risiko, bei zu seltener Bestellung nicht lieferfähig zu sein.
Sie führt regelmäßig zu einer dritten Antwort, die vorher nicht auf dem Tisch lag: die Verhandlung der Grenze selbst. Kostenlos ist eine Absenkung für den Lieferanten allerdings nicht, weil er dann mehr kleine Sendungen trägt. Verhandelbar ist sie trotzdem, besonders wenn die eigene Seite im Gegenzug Bündelungen zusagt.
Eine Lieferklausel bestimmt, wer den Transport organisiert und bezahlt. Ob sie auch den Gefahrübergang verschiebt, hängt von der konkreten Klausel ab; „frei Haus“ allein beantwortet diese Frage nicht eindeutig. Wo es darauf ankommt, gehört beides ausdrücklich geregelt.
Was eine Lieferklausel ebenfalls nicht sagt: welcher Teil des Preises die Fracht abbildet.
Bei einem Wechsel der Lieferbedingung ändert sich deshalb der Preis, und die Frage ist, um wie viel. Ein Wechsel von frei Haus auf ab Werk ohne Preisanpassung ist eine Verschlechterung, die nirgends als solche erscheint, weil sie im Frachtaufwand landet und nicht im Einkaufspreis.
Umgekehrt ist ein Wechsel auf frei Haus mit Preisaufschlag nur dann gut, wenn der Aufschlag unter den eigenen Frachtkosten liegt. Diese Vergleichsrechnung gehört in dasselbe Gespräch wie die Lieferbedingung.
In Vereinbarungen mit hohem Transportanteil kommt ein Beitrag des Lieferanten zu den Frachtkosten vor, abgerechnet als Pauschale oder als Prozentsatz des Bezugsvolumens.
Wie zuverlässig dieser Baustein fließt, hängt an seiner Form. Ein Prozentsatz auf das Bezugsvolumen lässt sich wie ein Bonus hinterlegen und rechnet dann mit. Eine Pauschale je Periode zeigt im Warenfluss auf nichts und verhält sich damit wie ein Werbekostenzuschuss: Sie wird vereinbart, und dann muss sie jemand abrechnen.
In Konditionsprüfungen gehört die zweite Form deshalb zu den Positionen, bei denen häufig etwas offenbleibt, aus demselben Grund wie alle anderen Bausteine ohne eigenen Auslöser.
Frachtkosten je Lieferant, nicht nur je Kostenstelle. Die Zuordnung ist möglich, weil jede Frachtbelastung an einer Bestellung oder einer Rechnung hängt.
Dazu die Zahl der Bestellungen unterhalb der Freigrenze und ihr durchschnittlicher Wert. Diese beiden Zahlen zeigen, ob das Problem an der Grenze liegt oder an der Disposition.
Erst mit dieser Zuordnung lässt sich der Nettoeffekt eines Lieferanten bestimmen. Ein Partner mit 0,5 Prozentpunkten besserem Kopfrabatt und einem um 1,2 Prozentpunkte höheren Frachtanteil ist der teurere, sofern Nettopreisniveau und Leistungsumfang vergleichbar sind. Ohne die Zuordnung sieht er wie der günstigere aus.
Unterschreitungen der Freigrenze treten selten gleichmäßig auf. Sie häufen sich bei Nachbestellungen einzelner Artikel, also genau dort, wo ohnehin unter Zeitdruck disponiert wird.
Damit trägt derselbe Vorgang zwei Kostenarten: die Frachtpauschale und den Aufwand der Sonderbestellung. Beide entstehen aus derselben Ursache und werden in verschiedenen Töpfen gebucht.
Sichtbar wird der Zusammenhang erst, wenn die Unterschreitungen nach Artikel ausgewertet werden. Regelmäßig entfällt ein großer Teil auf eine kleine Zahl von Artikeln, bei denen die Bestellmenge nicht zur Verbrauchsmenge passt.
Die Korrektur liegt dann nicht in der Verhandlung, sondern in der Dispositionsregel für diese Artikel. Eine angepasste Bestellmenge löst beides gleichzeitig.
Das ist der seltene Fall, in dem eine Konditionsauswertung eine Antwort liefert, die nichts mit dem Lieferanten zu tun hat.
Ziehen Sie für eine abgeschlossene Periode alle Frachtbelastungen und ordnen Sie sie den Lieferanten zu. Setzen Sie die Summe je Lieferant ins Verhältnis zum Bezugsvolumen.
Eine allgemeingültige Schwelle gibt es dabei nicht; welcher Anteil auffällig ist, hängt an Warenwert, Gewicht und Bestellrhythmus. Auffällig ist vor allem die Spanne zwischen Ihren Lieferanten, und die Ausreißer nach oben gehören in die nächste Verhandlung.
Kleine Differenzen zwischen bestelltem und berechnetem Preis laufen durch die Toleranzgrenze und werden gebucht. In der Summe entsteht ein Betrag, den niemand zusammenzählt.
Bestellt wird zu 14,20 Euro je Stück. Die Rechnung nennt 14,80. Die Differenz von 0,60 liegt bei 4,2 Prozent und damit unter einer prozentualen Toleranz von fünf Prozent. Die Rechnung wird gebucht.
Bei 3.000 Stück sind das 1.800 Euro. Ob der Beleg tatsächlich durchläuft, hängt dabei an der Kombination der Grenzen: Gilt daneben eine absolute Grenze von 50 Euro je Position, greift sie hier und der Beleg geht in die Klärung.
Auf ein Jahr und über alle Lieferanten gerechnet summiert sich das zu einem Betrag, den niemand kennt, weil er nirgends zusammengezählt wird. Wie er sich zum Ergebnis einer Jahresverhandlung verhält, zeigt erst die eigene Auswertung.
Eine Toleranzgrenze verhindert, dass jede Rundungsdifferenz einen Klärungsfall auslöst. Ohne sie steht die Rechnungsprüfung still.
Sie ist deshalb sinnvoll und in ihrer üblichen Höhe trotzdem oft zu weit gefasst. Eine rein prozentuale Grenze lässt bei hohen Positionswerten Beträge durch, die keine Rundungen mehr sind. Eine prozentuale und eine absolute Grenze zusammen fangen beide Fälle ab.
Die Preisrunde ist nicht gepflegt. Der Lieferant hat angehoben, die Bestellung läuft noch mit dem alten Preis, die Rechnung kommt mit dem neuen.
Dass die Rechnung damit richtig wäre, folgt daraus nicht. Maßgeblich ist der vereinbarte Preis, und der ergibt sich aus Bestellung, Annahme und einer wirksamen Preisvereinbarung. Eine angekündigte Erhöhung allein bindet die bereits erteilte Bestellung nicht; ob sie für diese Lieferung gilt, ist eine Frage des Vertrags und nicht des Belegdatums.
Eine Kondition wurde nicht gezogen. Der hinterlegte Preis enthält einen Rabatt, den der Lieferant bei der Fakturierung nicht angewandt hat. Hier ist die Bestellung richtig.
Eine Staffel wurde nicht erkannt. Die Bestellmenge hätte einen niedrigeren Satz ausgelöst, das System des Lieferanten hat die Position einzeln bewertet. Auch hier ist die Bestellung richtig.
Welcher Fall vorliegt, entscheidet die Vertragslage. Der neuere Beleg gewinnt nicht automatisch.
Eine Auswertung der Abweichungen über einen längeren Zeitraum, nicht die Einzelfallprüfung am Beleg. Gesucht wird das Muster, nicht der einzelne Betrag.
Je Lieferant zwei Zahlen: die Summe der Abweichungen zugunsten des Lieferanten und die Summe zugunsten der eigenen Seite.
Diese Gegenüberstellung ist ein Hinweis und kein Beweis. Auch Rundungen können systematisch in eine Richtung laufen, etwa bei kaufmännischer Rundung auf Positionsebene, und ein ausgeglichener Saldo kann zwei gegenläufige Fehler verdecken. Was die Abweichung verursacht hat, zeigt erst der Blick auf die Belege.
Die Auswertung selbst braucht keine neue Datenbasis. Bestellpreis und Rechnungspreis stehen beide im System, die Differenz ist eine Subtraktion.
Ein zu hoch fakturierter Preis erhöht den Rechnungswert. Rechnet die Bonusvereinbarung auf den Rechnungswert, steigt damit die Bemessungsgrundlage, und der Bonus fällt höher aus.
Das klingt nach Ausgleich und ist keiner. Bei einem Bonussatz von 3 Prozent kommen von 1.800 Euro Überzahlung 54 Euro zurück. Der Rest bleibt.
Wird der Betrag später erstattet, gehört derselbe Weg zurückgerechnet: Die Bemessungsgrundlage sinkt, und der zu viel gezahlte Bonusanteil ist Teil der Korrektur. Wer nur den Warenwert erstattet bekommt, lässt diese Seite offen.
Bei einer Vereinbarung auf Wareneingangsbasis zu Bestellpreisen entfällt der Effekt ganz. Dann wirkt die Abweichung ausschließlich in eine Richtung.
Eine Absenkung der Toleranz erzeugt mehr Klärungsfälle, und der Aufwand dafür ist real. Sinnvoller als eine pauschale Absenkung ist eine zweite Schwelle: Belege laufen weiterhin durch, werden aber in einer Liste gesammelt, die monatlich ausgewertet wird.
Damit bleibt die Buchung schnell, und das Muster wird trotzdem sichtbar. Geklärt wird gebündelt mit dem Lieferanten, nicht Beleg für Beleg.
Eine Preisdifferenz taucht in der Rechnungsprüfung auf und ist dort nicht lösbar. Wer den richtigen Preis kennt, sitzt im Einkauf, und wer die Rechnung bezahlen soll, sitzt in der Buchhaltung.
Ohne festen Weg zwischen beiden entscheidet die Toleranz. Liegt die Differenz darunter, wird gebucht. Liegt sie darüber, geht der Beleg in eine Klärung, die Tage kostet und die Skontofrist gefährdet.
Der dritte Weg ist, die Abweichung von der Zahlung zu entkoppeln: gezahlt wird zum bestellten Preis, die Differenz wird als offener Posten geführt und gebündelt geklärt.
Das setzt eine Vereinbarung mit dem Lieferanten voraus, die genau diesen Fall beschreibt, einschließlich der Frage, ob Skonto auf den unstrittigen Teil erhalten bleibt. Ohne eine solche Regelung wirkt der Abzug wie eine einseitige Kürzung, und der Skontoabzug steht ebenfalls im Raum.
Lassen Sie sich für eine abgeschlossene Periode alle Positionen ausgeben, bei denen Bestellpreis und Rechnungspreis abweichen, und summieren Sie die Abweichung je Lieferant mit Vorzeichen.
Die Lieferanten, bei denen die Summe deutlich zu ihren Gunsten ausschlägt, sind Ihr Einstieg. Dort lohnt sich der Blick auf die einzelnen Belege, und erst dort zeigt sich, ob ein Fehler vorliegt oder eine Preisänderung, die vereinbart war.
Noch nicht berücksichtigte, zuordenbare Boni mindern die Anschaffungskosten der betreffenden Ware. Für Altbestände zählt die Konditionslage ihres Erwerbs.
Zum Stichtag liegen 2,4 Millionen Euro Bestand im Lager, bewertet zum Einstandspreis der jeweiligen Lieferung. Auf einen Teil dieser Ware ist ein Umsatzbonus entstanden, der erst im März abgerechnet wird.
Soweit dieser Bonus den Anschaffungspreis mindert und in der Bewertung noch nicht berücksichtigt ist, steht der betroffene Bestand zu hoch im Buch.
Nachträgliche Minderungen des Anschaffungspreises sind von den Anschaffungskosten abzusetzen. Für einen Kopfrabatt, der auf der Rechnung steht, geschieht das automatisch, weil der Rechnungsbetrag schon gemindert ist.
Für zeitversetzte Konditionen geschieht es nicht von selbst. Der Bonus entsteht über die Periode, die Ware ist längst eingebucht, und die Verbindung zwischen beidem muss eingerichtet sein. Systeme können erwartete Vergütungen in die Bewertung einbeziehen; ob die eingesetzte Konfiguration das tut, ist eine Frage an das eigene System und keine allgemeine Grenze des ERP.
Wie weit die Zuordnung im Einzelfall zu gehen hat, ist eine Frage für das Rechnungswesen und den Abschlussprüfer. Die Frage überhaupt zu stellen, ist Sache derjenigen, die die Konditionen kennen.
Welcher Bonus gehört zu welchem Bezugsjahr. Ein Bonus entsteht aus dem Bezug einer Periode. Ware, die aus einer früheren Periode stammt, trägt die Konditionslage ihres Erwerbs und nicht die des laufenden Jahres.
Welche Ware ist überhaupt betroffen. Viele Vereinbarungen schließen Artikelgruppen, Aktionsware oder Sonderpreise aus. Diese Bestände gehören aus der Rechnung heraus.
Was ist bereits berücksichtigt. Wurde der Bonus in der laufenden Buchhaltung schon erfasst und der Einstand entsprechend gemindert, ist die Arbeit getan. Ein zweiter Abzug auf denselben Bestand wäre eine Doppelminderung.
Ohne diese drei Prüfungen ist jede Bewertung eine Schätzung mit unbekannter Richtung.
Eine artikelgenaue Zuordnung ist selten nötig. Für die Bewertung reicht häufig ein Satz je Lieferant und Bezugsjahr, angewandt auf den Bestandswert der betroffenen Artikel aus genau diesem Bezugsjahr.
Der Satz ergibt sich aus dem noch nicht berücksichtigten Konditionsvolumen der Periode geteilt durch das zugehörige bonusfähige Bezugsvolumen.
Damit er auf den Bestand passt, müssen beide dieselbe Wertdefinition verwenden. Ein Satz, der auf den reinen Warenwert gerechnet ist, darf nicht ungeprüft auf einen Bestandswert gelegt werden, der Anschaffungsnebenkosten wie Fracht oder Zölle enthält: Sonst mindert er Beträge, die nie bonusfähig waren. Entweder wird der Bestandswert um diese Bestandteile bereinigt, oder der Satz wird auf dieselbe erweiterte Basis umgerechnet.
Diese Vereinfachung trägt zudem nur bei Beständen, die in Konditionslage und Sortimentszugehörigkeit einheitlich sind. Bei gemischten Beständen mit Ausschlüssen und wechselnden Sätzen führt ein Durchschnittssatz zu Ergebnissen, die niemand vertreten kann.
Die naheliegende Rechnung, Bestandswert mal Konditionssatz, überschätzt den Effekt regelmäßig.
Vom Gesamtbestand bleibt nach Abzug der ausgeschlossenen Ware, der Bestände aus früheren Bezugsjahren und der bereits berücksichtigten Minderungen oft nur ein Teil übrig. Auf diesen Teil wirkt der Satz, nicht auf die Gesamtsumme.
Die Zahl bleibt trotzdem relevant. Sie lässt sich nur rechnen, nicht überschlagen.
Eine korrigierte Anschaffungskostenbasis ersetzt nicht die Prüfung, ob der Bestand am Stichtag noch werthaltig ist.
Beide Schritte greifen ineinander: Sinkt der Anschaffungswert durch die Berücksichtigung des Bonus, verringert sich der Abstand zu einem niedrigeren beizulegenden Wert, und ein Abwertungsbedarf fällt kleiner aus oder entfällt.
Wer nur einen der beiden Schritte macht, bekommt in beide Richtungen ein schiefes Bild.
Die Bewertung berührt Einkauf und Rechnungswesen gleichzeitig. Der Einkauf kennt Sätze, Ausschlüsse und Bezugsjahre, das Rechnungswesen kennt die Bewertungsregeln und den bisherigen Buchungsstand.
Der richtige Zeitpunkt liegt im Quartal vor dem Stichtag. Danach ist der Abschluss in Arbeit, und was nicht vorbereitet ist, wird verschoben.
Gebraucht wird eine Tabelle mit Lieferant, Bezugsjahr, betroffenem Bestandswert, noch nicht berücksichtigtem Konditionssatz und dem bisherigen Buchungsstand.
Nehmen Sie die fünf Lieferanten mit dem höchsten Bestandswert und teilen Sie deren Bestand nach Bezugsjahr auf. Streichen Sie die Artikel, die von der Bonusvereinbarung ausgenommen sind.
Klären Sie für den Rest mit dem Rechnungswesen zwei Dinge: ob der Bonus bereits im Einstand berücksichtigt ist, und welche Bestandteile im Bestandswert stecken. Erst was danach übrig bleibt, ist die Grundlage für eine Korrektur.
Aufwand aus fehlerhaften Lieferungen entsteht im Wareneingang und endet dort. Was er kostet, taucht in keiner Lieferantenauswertung auf und wird fast nie belastet.
Eine Lieferung enthält vier Prozent fehlerhafte Teile. Der Wareneingang sortiert aus, dokumentiert die Menge und meldet den Vorgang an den Einkauf. Der Ersatz kommt zwei Wochen später.
Der Aufwand für Sortierung, Rückversand und Terminverschiebung liegt bei 3.800 Euro. Belastet wird nichts.
Ein Mangel löst zwei Vorgänge aus. Der erste ist die Ersatzlieferung, und die funktioniert, weil sie im Warenfluss liegt und jemandem gehört.
Der zweite ist der Aufwand, der dabei entsteht. Er liegt bei mehreren Stellen gleichzeitig, wird nirgends zusammengezählt und hat keinen Empfänger. Entsprechend wird er getragen statt weitergegeben.
Dazu kommt eine Zurückhaltung, die nachvollziehbar ist: Eine Belastung belastet auch die Beziehung. Bei einem Vorgang stimmt das. Bei einem Muster über Monate stimmt es nicht mehr, weil dann die ausbleibende Reaktion das eigentliche Signal ist.
Im kaufmännischen Verkehr gehört eine Lieferung unverzüglich untersucht, und ein erkennbarer Mangel unverzüglich angezeigt. Unterbleibt das, gilt die Ware als genehmigt, und die Frage nach Ersatz oder Kostenerstattung stellt sich gar nicht mehr.
Diese Pflicht wird in der Praxis unterschiedlich gehandhabt und ist der Punkt, an dem Ansprüche am leisesten verloren gehen. Wer Qualitätskosten weitergeben will, braucht deshalb zuerst einen funktionierenden Rügeprozess mit Fristen und benannter Zuständigkeit.
Nicht jede Kostenposition beruht auf derselben Grundlage, und das entscheidet darüber, was durchsetzbar ist.
Aufwendungen der Nacherfüllung trägt der Lieferant, soweit sie erforderlich sind. Transport und Rückversand gehören typischerweise dazu. Ein Verschulden ist dafür nicht vorausgesetzt.
Schadensersatz setzt mehr voraus: einen Schaden, den Zusammenhang mit dem Mangel und ein Vertretenmüssen des Lieferanten. Ein Stundenbeleg allein genügt dafür nicht.
Eine vereinbarte Pauschale ersetzt den Nachweis der Höhe, nicht den des Falls. Sie braucht eine wirksame Vertragsgrundlage und einen dokumentierten Vorgang, der sie auslöst.
Am häufigsten geltend gemacht werden vier Positionen: der Prüf- und Sortieraufwand bei erhöhter Fehlerquote, nachgewiesen über Stunden und Satz; die Rückversandkosten über den Frachtbeleg; der Mehraufwand aus Terminverschiebung, etwa eine dokumentierte Sonderfahrt; und die vereinbarte Bearbeitungspauschale je Vorgang.
Tragfähig ist damit keine von ihnen automatisch. Je Position gehören vier Fragen beantwortet: auf welche Anspruchsgrundlage sie sich stützt, ob sie auf den Mangel zurückgeht, ob der Aufwand erforderlich war und, soweit die Anspruchsgrundlage das verlangt, ob der Lieferant ihn zu vertreten hat. Die vierte Frage stellt sich beim Schadensersatz und nicht bei den erforderlichen Aufwendungen der Nacherfüllung.
Jede Belastung steht und fällt mit dem Beleg. Ein Reklamationsvorgang braucht die Menge, den Befund, das Datum, die betroffene Lieferung, das Datum der Rüge und die Person, die geprüft hat.
Diese Angaben entstehen im Wareneingang ohnehin. Was fehlt, ist meistens die Verbindung zur Kostenseite: Wie viele Stunden hat die Sortierung gekostet, und welcher Satz gilt dafür.
Beim Satz lohnt eine Unterscheidung. Für die interne Steuerung ist ein Vollkostensatz sinnvoll. Durchsetzbar gegenüber dem Lieferanten sind eher die Kosten, die tatsächlich zusätzlich angefallen sind. Beide Zahlen nebeneinander zu führen erspart die Diskussion darüber, welche gemeint ist.
Qualitätskosten und Konditionen gehören zusammen, auch wenn sie getrennt geführt werden. Ein Lieferant mit einem Prozentpunkt besserem Bonus und regelmäßigen Mängeln kann der teurere sein.
Rechnen lässt sich das auf zwei Wegen mit demselben Ergebnis. Entweder werden die vollständigen Qualitätskosten vom Konditionsertrag abgezogen und die erhaltenen Erstattungen einmal hinzugerechnet, oder es werden gleich die nach Erstattung verbleibenden Nettokosten abgezogen.
Eine Doppelzählung entsteht erst, wenn eine Erstattung, die bereits in den Nettokosten steckt, zusätzlich als Ertrag addiert wird. Welchen der beiden Wege die Auswertung geht, gehört deshalb einmal festgelegt und dann durchgehalten.
In der Jahresverhandlung ist diese Zahl eine der wirksamsten, weil sie auf Vorgängen beruht, die der Lieferant selbst bearbeitet hat.
Eine pauschale Bearbeitungsgebühr je Reklamation, betragsmäßig benannt. Sie ersetzt die Einzelfalldiskussion über die Höhe und ist deshalb der wichtigste Punkt.
Eine Frist, innerhalb derer Mängel gerügt werden, und eine zweite, innerhalb derer der Lieferant Ersatz leistet. Ohne die zweite Frist verschiebt sich der Ersatz, und der Terminschaden wächst.
Eine Schwelle, ab der eine Lieferung insgesamt zurückgewiesen werden kann, statt sie zu sortieren. Diese Klausel wird selten gezogen und ändert die Verhandlungslage allein durch ihre Existenz.
Und die Einordnung der Beträge: Ein Ersatz für einen Schaden wird umsatzsteuerlich anders behandelt als eine Vergütung für eine Leistung. Diese Frage gehört einmal mit dem Rechnungswesen geklärt, bevor die erste Belastung rausgeht.
In Organisationen, die jahrelang nichts belastet haben, gilt die erste Belastung als Eskalation. Richtig aufgesetzt ist sie das Gegenteil.
Wirksam ist ein Vorgehen in zwei Schritten. Zuerst geht eine Übersicht an den Lieferanten: Anzahl der Vorgänge, betroffene Mengen, entstandener Aufwand, ohne Forderung. Dann, beim nächsten Vorgang, die Belastung mit Verweis auf die bereits übermittelte Übersicht.
Diese Übersicht ersetzt keine Mängelanzeige. Gerügt wird weiterhin je Lieferung und fristgerecht; die Übersicht ordnet nur, was bereits gerügt wurde.
Der erste Schritt nimmt der Belastung das Überraschende und gibt dem Lieferanten Gelegenheit, die Zahlen zu bestreiten, solange noch nichts gefordert wird. Häufig sinkt danach die Fehlerquote, und das ist das bessere Ergebnis, weil ausbleibende Mängel mehr wert sind als erstattete Sortierkosten.
Vorbereitet sein muss die Belastung trotzdem. Eine Ankündigung ohne Konsequenz wirkt genau einmal.
Zählen Sie für eine abgeschlossene Periode die Reklamationsvorgänge je Lieferant und schätzen Sie den internen Aufwand je Vorgang einmal grob ab.
Stellen Sie das Ergebnis dem Konditionsertrag desselben Lieferanten gegenüber. Wo die Qualitätskosten einen nennenswerten Anteil davon aufzehren, haben Sie den Lieferanten, mit dem das nächste Gespräch lohnt.
Nach einer Fusion gelten zwei Konditionsvereinbarungen für einen Partner. Welche fortgeführt wird, entscheidet sich meist zugunsten der schlechteren, wenn niemand rechtzeitig fragt.
Zwei Lieferanten fusionieren. Mit dem einen bestand ein Vertrag über 3,2 Prozent Kopfrabatt und eine Bonusstaffel ab 800.000 Euro, mit dem anderen über 4,1 Prozent und eine Staffel ab 1,5 Millionen.
Der neue Ansprechpartner meldet sich im Februar und teilt mit, dass ab sofort die Konditionen des übernehmenden Unternehmens gelten. Das sind die 3,2 Prozent.
Bei einer Verschmelzung geht das Vermögen des übertragenden Unternehmens einschließlich seiner Verträge auf das aufnehmende über. Beide Vereinbarungen bestehen dann zunächst weiter, jede für den Bereich, für den sie geschlossen wurde.
Bei einem Erwerb einzelner Geschäftsbereiche hängt es davon ab, was übertragen wurde und ob der Vertragsübergang vereinbart ist. Hier ist die Lage im Einzelfall zu klären.
Bei einer reinen Anteilsübernahme ändert sich der Gesellschafter, nicht der Vertragspartner. Die Gesellschaft, mit der Sie den Vertrag geschlossen haben, existiert unverändert weiter, und mit ihr die Vereinbarung.
Bei einer Umfirmierung ändert sich nur der Name. Der Vertrag bleibt vollständig bestehen, auch wenn die Gegenseite das anders darstellt.
Welcher Fall vorliegt, steht nicht in der Mitteilung des Lieferanten. Die Frage danach ist der erste Schritt und wird selten gestellt.
Selbstverständlich ist das nicht. Ein bestehender Vertrag ändert sich nicht dadurch, dass eine Seite eine neue Konditionsliste verschickt; dafür braucht es eine wirksame Änderung, also in aller Regel eine Einigung.
Der Lieferant hat trotzdem ein Interesse an einem einheitlichen Konditionsgerüst und wählt dafür naheliegenderweise das für ihn günstigere. Die Darstellung als organisatorische Notwendigkeit ist wirksam, weil sie nicht wie eine Verhandlung aussieht.
Auf der eigenen Seite trifft das auf eine Lage, in der niemand beide Verträge nebeneinander liegen hat. Die Zustimmung erfolgt dann nicht als Entscheidung, sondern als Reaktion auf eine Sachstandsmeldung.
Der wirtschaftlich wichtigste Punkt geht in dieser Diskussion oft unter. Nach der Fusion steht auf der anderen Seite ein Partner, bei dem beide Bezugsvolumina anfallen.
Dass sie deshalb in einer gemeinsamen Bonusbasis zusammenzählen, folgt daraus noch nicht. Die beiden Vereinbarungen bleiben zunächst getrennt, mit eigenen Sortimenten, eigenen Grundlagen und eigenen Zeiträumen. Ob ein gemeinsamer Bonuskreis entsteht, ist eine Frage der Vereinbarung und keine Folge der Unternehmensstruktur.
Genau darin liegt die Gelegenheit. Wer bei dem einen 900.000 und bei dem anderen 700.000 bezogen hat, kommt zusammen auf 1,6 Millionen. Welche Stufe das erreicht, hängt von der Staffel ab, die für den gemeinsamen Kreis vereinbart wird; genau die gehört jetzt verhandelt, zusammen mit der Frage, welcher Satz künftig gilt.
Beides in dasselbe Gespräch zu legen ist der Unterschied zwischen einer Umstellung, die etwas kostet, und einer, die etwas bringt.
Zwischen der Ankündigung der Fusion und der Umstellung der Systeme auf der Lieferantenseite liegen häufig mehrere Monate. In dieser Zeit ist die Gegenseite mit sich selbst beschäftigt und an einer geräuschlosen Fortführung interessiert.
Wer in diesem Fenster mit einer aufbereiteten Übersicht kommt, verhandelt unter günstigen Bedingungen. Wer wartet, bis die neue Konditionsliste steht, verhandelt gegen ein Dokument.
Technisch entstehen zwei Kreditorennummern für einen Vertragspartner. Solange die Berechnung auf Nummernebene rechnet, fällt das Volumen auseinander, und eine gemeinsam vereinbarte Staffelstufe wird nicht erkannt.
Die Zuordnung beider Nummern gehört deshalb in denselben Vorgang wie die Vertragsklärung. Sie ist der Teil, der am ehesten vergessen wird, weil er keinen Termin und keinen Gesprächspartner hat.
Wichtig ist dabei das Datum. Bis zum Stichtag der Änderung gelten die alten Regeln je Vertrag, danach die neue. Wer die Zuordnung rückwirkend umstellt, verändert Abrechnungen, die nach altem Stand richtig waren.
Beide alten Nummern bleiben bestehen. Zusammengeführt wird die Konditionslogik, nicht der Stammsatz.
Spaltet sich ein Lieferant auf oder verkauft einen Geschäftsbereich, tritt derselbe Vorgang mit umgekehrtem Vorzeichen ein. Das Bezugsvolumen verteilt sich auf zwei Partner, und beide unterschreiten möglicherweise Staffelstufen, die vorher erreicht waren.
Ob die Vereinbarung dabei überhaupt auf beide übergeht und mit welchen Schwellen, hängt an der Transaktion und gehört geklärt, bevor die erste Abrechnung ansteht.
Der Effekt ist erheblich und kommt ohne Ankündigung. Die Verhandlungslast liegt hier auf der eigenen Seite, und der richtige Zeitpunkt ist derselbe: bevor die neue Struktur steht. Eine anteilige Absenkung der Schwellen ist in dieser Lage gut begründbar, weil sich die Ausgangslage ohne Zutun des Abnehmers verändert hat.
Wer bis zur Endabrechnung wartet, verhandelt dagegen über eine bereits verfehlte Stufe, und das ist die deutlich schlechtere Ausgangslage.
Beide Fälle, Zusammenschluss und Aufspaltung, gehören deshalb in dieselbe Beobachtung: Veränderungen der Lieferantenstruktur sind Konditionsereignisse.
Prüfen Sie, ob unter Ihren größeren Lieferanten in den letzten drei Jahren einer übernommen wurde oder umfirmiert hat. Klären Sie zuerst, welcher der vier Fälle vorlag, und legen Sie dann die alte und die heute angewandte Vereinbarung nebeneinander.
Wo heute die schlechtere gilt, ohne dass darüber verhandelt wurde, haben Sie einen Gesprächspunkt. Rechnen Sie dazu aus, welche Stufe ein gemeinsamer Bonuskreis erreichen würde und was er wert wäre.
Manche Lieferanten zahlen den erwarteten Jahresbonus unterjährig aus. Der Teil, der noch nicht verdient ist, verbessert die Liquidität und ist wirtschaftlich eine Verbindlichkeit.
Ein Lieferant zahlt den erwarteten Jahresbonus quartalsweise voraus, berechnet auf der Planzahl. Über das Jahr fließen 240.000 Euro.
Das tatsächliche Volumen bleibt zurück, der entstandene Bonus liegt bei 186.000 Euro. Die Differenz von 54.000 Euro fordert der Lieferant mit der Endabrechnung zurück.
Ein Bonus entsteht mit dem Bezug, soweit die Vereinbarung ihn nicht zusätzlich an Bedingungen knüpft. Vor Periodenende ist er teilweise entstanden und im Übrigen eine Erwartung, und ein Teil kann an Bedingungen hängen, die erst mit dem Jahresende feststehen.
Eine Vorauszahlung nimmt all das vorweg. Der entstandene Teil ist eine vorgezogene Zahlung auf einen bestehenden Anspruch, der Rest ist wirtschaftlich ein zinsloses Darlehen mit Rückzahlungspflicht bei Nichterreichen.
Diese Unterscheidung entscheidet über die Behandlung im Abschluss und gehört mit dem Rechnungswesen geklärt, bevor die erste Zahlung eingeht. Wird der volle Betrag als Ertrag vereinnahmt, steht ein Ergebnis im Buch, das teilweise noch nicht verdient ist.
Eine Vorauszahlung bindet. Wer den Bonus bereits erhalten hat, hat ein Interesse daran, das Volumen zu erreichen, und verschiebt Bedarf eher zu diesem Lieferanten als zu einem anderen.
Der Effekt ist beabsichtigt und nicht per se schlecht. Er wird zum Problem, wenn er Bestellentscheidungen verschiebt. Der Prüfstein ist einfach: Wäre die Bestellung auch ohne die bereits erhaltene Zahlung an diesen Lieferanten gegangen? Fällt die Antwort mehrfach negativ aus, steuert die Vorauszahlung den Einkauf.
Trifft die Rückforderung nach Periodenende ein, entscheidet die vorherige Behandlung über ihre Wirkung. War der nicht verdiente Teil als Verpflichtung erfasst, trifft die Rückzahlung nur die Bilanz. Wurde der volle Betrag als Ertrag vereinnahmt, belastet sie das Ergebnis der Folgeperiode, obwohl sie wirtschaftlich in die alte gehört.
Wirkt der Bonus als Einkaufspreisminderung, steckt der Betrag teils im Bestandswert und teils im Wareneinsatz, und die Korrektur folgt diesem Weg zurück.
Vermeiden lässt sich der unangenehme Fall durch eine laufende Gegenüberstellung: gezahlter Vorschuss gegen bisher entstandenen Anspruch, fortgeschrieben mit jeder Abrechnung. Liegt der Vorschuss vorn, ist die Differenz eine Verbindlichkeit und keine Reserve.
Sie ist damit noch nicht der Betrag, der am Jahresende zurückgeht, weil der Überhang unterjährig noch verdient werden kann. Ist-Stand, Jahreshochrechnung und endgültige Rückzahlungspflicht sind drei verschiedene Zahlen, und nur die erste steht fest.
Auf welcher Grundlage die Vorauszahlung bemessen wird. Plan, Vorjahr oder laufende Hochrechnung führen zu deutlich verschiedenen Beträgen.
Wann und wie abgerechnet wird, und in welcher Frist eine Differenz auszugleichen ist.
Ob die Rückforderung verrechnet oder gezahlt wird. Mit laufenden Eingangsrechnungen lässt sie sich nicht verrechnen: Beide Beträge schuldet der Abnehmer, sie gehen in dieselbe Richtung. Möglich ist die Verrechnung nur gegen eigene Forderungen an den Lieferanten, etwa gegen offene Konditionsansprüche der laufenden Periode.
Und, als vierter Punkt, was bei Beendigung der Lieferbeziehung während der Periode gilt. Dieser Fall ist der teuerste und der am seltensten geregelte.
Der Vorteil liegt im früheren Zufluss, und er lässt sich beziffern: je Rate der Betrag, multipliziert mit dem Zeitvorsprung und dem eigenen kurzfristigen Finanzierungssatz.
Dem stehen der Aufwand aus Nachverfolgung und Rückabwicklung gegenüber sowie das Risiko, dass die Konstruktion Bestellentscheidungen beeinflusst.
Bei stabilem Volumen und verlässlicher Planung ist dieser Saldo vor allem besser planbar, weil das Rückforderungsrisiko kleiner ausfällt und der Aufwand absehbar bleibt. Bei schwankendem Bezug ist eine Vorauszahlung auf konservativer Grundlage die bessere Wahl, auch wenn sie weniger Liquidität bringt.
Statt einer Vorauszahlung auf den Planwert lässt sich der bereits entstandene Anspruch quartalsweise abrechnen: der unstrittige Mindestanspruch auf das bezogene Volumen, bewertet mit der bis dahin erreichten Staffelstufe. Steigt das Volumen, steigt der Satz, und die Differenz wird nachgezahlt.
Auch damit fließt Geld früher als mit einer einzigen Endabrechnung, und das Risiko einer Überzahlung sinkt deutlich. Ob der Liquiditätsvorteil an den einer Planvorauszahlung heranreicht, lässt sich nicht allgemein sagen. Vergleichen Sie für beide Varianten die tatsächlichen Beträge, die Termine und die mögliche Rückzahlung; liegt der entstandene Anspruch unter dem Planvorschuss, kommt zum selben Termin weniger Geld herein.
Endgültig ist eine solche Quartalsabrechnung außerdem nur, wenn keine weiteren Bedingungen offen sind. Rückgaben, nachträgliche Korrekturen der Bemessungsgrundlage, Warengruppenzuordnungen und Jahresbedingungen können sie weiterhin verändern.
Voraussetzung auf der eigenen Seite ist eine laufende Anspruchsberechnung. Wer die hat, kann die Abrechnung selbst vorlegen und muss nicht darauf warten.
Prüfen Sie, bei welchen Lieferanten unterjährig Bonuszahlungen eingehen, und stellen Sie dem gezahlten Betrag den bis heute entstandenen Anspruch gegenüber.
Wo der Vorschuss vorn liegt, notieren Sie die Differenz als Verbindlichkeit. Sie ist der heute noch nicht verdiente Teil und nicht die feststehende Rückzahlung; was davon am Jahresende übrig bleibt, zeigt erst die Hochrechnung auf die volle Periode. Beide Zahlen sollten jetzt schon jemandem bekannt sein.
Sonderpreise für einzelne Vorhaben laufen außerhalb des normalen Konditionsgerüsts. Ob das Volumen trotzdem in die Bonusgrundlage fließt, ist selten geregelt und fast immer strittig.
Für ein größeres Vorhaben gewährt ein Lieferant einen Sonderpreis, 22 Prozent unter Liste. Das Volumen beträgt 430.000 Euro.
Am Jahresende taucht dieses Volumen in der Bemessungsgrundlage des Umsatzbonus auf. Der Lieferant streicht es heraus, weil der Sonderpreis bereits den Nachlass enthalte. Im Vertrag steht dazu nichts.
Aus Sicht des Lieferanten ist der Projektpreis eine einmalige Kalkulation mit reduzierter Marge. Ein zusätzlicher Bonus darauf würde die Kalkulation ein zweites Mal belasten.
Aus Sicht des Abnehmers ist der Bonus an das Bezugsvolumen geknüpft, und bezogen wurde die Ware. Eine Ausnahme hätte im Vertrag stehen müssen.
Beide Argumente sind schlüssig, und genau deshalb endet die Diskussion ohne Festlegung meistens dort, wo der Lieferant sie beginnt: beim Herausrechnen.
Projektvolumen zählt voll mit. Die saubere Variante für den Abnehmer, die der Lieferant nur bei moderaten Sonderpreisen mitträgt.
Projektvolumen zählt für die Schwelle, nicht für die Auszahlung. Es hilft beim Erreichen der Staffelstufe, auf das Projektvolumen selbst wird kein Bonus gezahlt. Das ist der Kompromiss, der in der Praxis am häufigsten trägt, weil er beiden Seiten etwas gibt.
Projektvolumen bleibt außen vor. Vertretbar bei sehr tiefen Sonderpreisen, dann aber ausdrücklich so vereinbart und nicht nachträglich behauptet.
Die wirtschaftliche Wirkung und ihre eindeutige Vereinbarung gehören gemeinsam in die Projektkalkulation, und zwar bevor das Projekt läuft.
Der Unterschied entsteht an zwei Stellen, bei der Stufe und bei der Auszahlung.
Zählt das Projektvolumen nur für die Schwelle, entsteht ein zusätzlicher Bonus, wenn dadurch eine höhere Stufe erreicht wird. Bei einer rückwirkenden Staffel gilt der höhere Satz dann für das bonusfähige Regelvolumen; bei einer abschnittsweisen Staffel nur für die vertraglich erfassten Abschnitte. Bleibt die Stufe gleich, bringt die reine Schwellenanrechnung für diese Periode keinen Mehrbonus.
Bei voller Anrechnung wird zusätzlich das Projektvolumen vergütet. Unter sonst gleichen Konditionen ist das für den Abnehmer mindestens ebenso günstig. Werden dafür andere Preise oder Sätze verlangt, entscheidet der Einstand des gesamten Angebots.
Bei vollständigem Ausschluss trägt das Projekt weder zur Schwelle noch zur Auszahlung bei. Wie viel das gegenüber den anderen Varianten kostet, hängt von der erreichten Stufe und der vereinbarten Berechnungsart ab.
Regelvolumen, Satzsprung, Berechnungsart und Projektgröße liegen vor jeder Verhandlung vor. Der Vergleich der drei Varianten ist damit eine Frage von Minuten.
Ein Projektpreis wird üblicherweise als abweichender Einkaufspreis auf der Bestellung erfasst. Das Kennzeichen, dass es sich um Projektgeschäft handelt, geht dabei verloren, sobald die Bestellung gebucht ist.
Damit lässt sich das Projektvolumen später nicht mehr sauber herausrechnen, und beide Seiten diskutieren über Zahlen, die keine gemeinsame Grundlage haben.
Ein eigenes Kennzeichen an der Bestellung löst das, allerdings nur, wenn es die ganze Kette übersteht: Bestellung, Wareneingang, Rechnung und Gutschrift. Bricht es an einer Stelle ab, beginnt die Rekonstruktion von vorn.
Dieselbe Frage stellt sich bei Aktionsware und bei Restposten. Beide laufen zu abweichenden Preisen, und für beide gilt dieselbe Unklarheit.
Muster gehören nicht in diese Gruppe, weil ihr Zweck ein anderer ist. Sie können kostenlos oder gegen Entgelt überlassen werden. Ob und wie sie in die Bonusgrundlage eingehen, richtet sich nach der Vereinbarung und ist gesondert zu klären.
Statt jeden Fall einzeln zu regeln, lohnt ein Absatz im Vertrag, der die Frage einmal für alle abweichend bepreisten Lieferungen beantwortet. Das ist kürzer und hält länger.
Ein Projektpreis wird verhandelt, wenn das Vorhaben ansteht, und dann geht es um den Preis. Die Bonusfrage gehört in dasselbe Gespräch und wird dort fast nie gestellt.
Das hat einen praktischen Grund: Der Ansprechpartner für das Projekt ist häufig ein anderer als der für die Jahreskonditionen. Der eine kalkuliert das Vorhaben, der andere führt den Rahmenvertrag.
Wer die Frage stellt, während der Preis noch offen ist, verhandelt über beides gleichzeitig und kann tauschen. Ein etwas höherer Projektpreis gegen volle Anrechnung auf die Staffel ist ein Geschäft, das sich rechnen lässt.
Wird die Frage erst nach Periodenende gestellt, ist nichts mehr zu tauschen, und es bleibt die Auslegung. Die fällt nicht automatisch zugunsten des Lieferanten aus: Schweigt die Sonderpreisvereinbarung, gilt der Rahmenvertrag, und wenn der das Bezugsvolumen ohne Einschränkung nennt, ist die Ausgangslage gut. Schwach wird sie erst, wenn auch der Rahmenvertrag offen formuliert ist.
Eine Zeile im eigenen Ablauf genügt, um den Fall gar nicht erst entstehen zu lassen: Vor jeder Sonderpreisvereinbarung wird schriftlich festgehalten, wie das Volumen im Konditionsgerüst behandelt wird.
Suchen Sie im letzten Jahr die Lieferungen heraus, die zu einem vereinbarten Sonderpreis liefen, und prüfen Sie, ob ihr Volumen in der Bonusabrechnung enthalten war.
Rechnen Sie dann alle drei Varianten mit Ihren eigenen Größen durch. Die Spanne zwischen der besten und der schlechtesten ist der Betrag, um den es beim nächsten Projekt geht.
Termintreue-Klauseln stehen in vielen Verträgen und werden praktisch nie gezogen. Der Grund ist selten Nachsicht, sondern eine Messgröße, auf die sich beide Seiten nie geeinigt haben.
Ein Rahmenvertrag nennt eine Liefertreue von 95 Prozent. Wird sie unterschritten, verbessert sich der Kopfrabatt im Folgejahr um einen Prozentpunkt.
Die tatsächliche Quote liegt bei 88 Prozent. Eingefordert wird nichts, weil niemand sagen kann, wie die 88 Prozent zustande kommen und ob der Lieferant sie anerkennt.
Anders als ein Umsatzbonus hängt sie nicht an einer Zahl, die im System ohnehin entsteht. Sie hängt an einer Auswertung, die jemand aufsetzen muss, und an einer Definition, die im Vertrag fehlt.
Dazu kommt, dass eine Termintreue-Diskussion unangenehmer ist als eine über Prozentpunkte. Sie enthält einen Vorwurf, und Vorwürfe werden in laufenden Beziehungen vermieden.
Das Ergebnis ist eine Klausel, die im Vertrag steht, in der Verhandlung als Zugeständnis gezählt wurde und wirtschaftlich nichts wert ist.
Termintreue lässt sich auf mindestens vier Arten messen, und die Ergebnisse liegen weit auseinander.
Gegen den Wunschtermin der Bestellung. Für den Lieferanten unfair, wenn er den Termin nie bestätigt hat.
Gegen den ersten bestätigten Termin. Der Vorschlag, der sich am ehesten vereinbaren lässt, weil der Lieferant diesen Termin selbst gesetzt hat. Er setzt voraus, dass jede Bestellung eine Bestätigung erhält und dass diese auch erfasst wird.
Gegen den zuletzt bestätigten Termin. Für den Lieferanten bequem, weil eine Verschiebung die Messung zurücksetzt. Diese Variante macht die Klausel wertlos, es sei denn, nur vom Abnehmer genehmigte Verschiebungen zählen.
Mit oder ohne Toleranztage. Wie viel Verzug folgenlos bleibt, hängt am Geschäft. Bei planbarem Nachschub ist ein Tag verkraftbar, bei kurzfristiger Disposition nicht. Eine Toleranz ist deshalb eine Vereinbarung zwischen beiden Seiten und keine Selbstverständlichkeit.
Dazu gehören drei Festlegungen, die gern vergessen werden: wie Teillieferungen zählen, ob eine Position oder ein Beleg die Zähleinheit ist und welche Fälle ausgenommen sind, etwa vom Abnehmer verschobene Termine oder höhere Gewalt.
Welche Variante gilt, entscheidet über mehrere Prozentpunkte im Ergebnis. Steht sie nicht im Vertrag, entscheidet sie sich in der Diskussion, und dort gewinnt die Seite mit der besseren Auswertung.
Eine reine Terminmessung übersieht die Vollständigkeit. Eine Lieferung, die pünktlich mit 60 Prozent der Menge kommt, ist in vielen Auswertungen termintreu.
Sinnvoller ist eine gemeinsame Betrachtung: termingerecht und vollständig, gemessen an der Position, nicht am Beleg. Diese Größe bildet ab, was die Disposition tatsächlich erlebt.
Sie ist zugleich die, die der Lieferant am ehesten akzeptiert, weil sie nachvollziehbar ist und nicht auf einer Auslegung beruht.
Was bei Unterschreitung passiert, wird oft in einen Topf geworfen, und die drei Möglichkeiten unterscheiden sich erheblich.
Eine Konditionsanpassung wie der zusätzliche Prozentpunkt im Folgejahr wirkt nur, wenn im Folgejahr auch bezogen wird. Sie ist wirtschaftlich unsicherer als sie klingt und wertlos, wenn die Beziehung endet.
Ein Schadensersatz setzt mehr voraus als einen bezifferbaren Schaden und dessen Zusammenhang mit der Verspätung. Beim Verzögerungsschaden kommen der Verzug des Lieferanten und die rechtlich erforderliche Verantwortlichkeit hinzu. Und ein entstandener Anspruch ist noch kein Zahlungseingang; durchgesetzt werden muss er wie jede andere Forderung.
Eine Vertragsstrafe ist ein eigener Mechanismus mit eigenen Voraussetzungen. Sie muss wirksam vereinbart sein, und in bestimmten Konstellationen geht sie verloren, wenn die Leistung vorbehaltlos angenommen wird.
Welche der drei gemeint ist, gehört in den Vertragstext, und zwar benannt. Eine Klausel, die „Vertragsstrafe“ überschrieben ist und einen Rabatt beschreibt, erzeugt genau die Diskussion, die sie vermeiden sollte.
Fünf Angaben genügen: die Messgröße, der Referenztermin, die Behandlung der Vollständigkeit, die ausgenommenen Fälle und die Rechtsfolge bei Unterschreitung, benannt mit Betrag oder Satz.
Die Messgröße braucht dabei einen benannten Nenner und eine Messperiode. Brauchbar ist: alle Bestellpositionen im Anwendungsbereich der Klausel, deren bestätigter Termin in die Messperiode fällt. Im Zähler stehen davon die termingerecht und vollständig erfüllten.
Positionen, die am Ende der Periode überfällig und noch offen sind, zählen im Nenner mit und im Zähler nicht. Ohne diese Regel verbessert eine ausbleibende Lieferung die Quote, und genau der schlechteste Fall verschwindet aus der Messung.
Dazu eine Regelung zum Ablauf: Die Auswertung wird zu einem festen Termin übermittelt, und der Lieferant meldet Abweichungen innerhalb einer Frist. Diese Regelung ordnet das Verfahren. Dass Schweigen als Anerkenntnis gilt, folgt daraus nicht von selbst; wer das will, muss es ausdrücklich vereinbaren und die Klausel vorher prüfen lassen.
Der eigentliche Nutzen einer gezogenen Termintreue-Klausel liegt selten im Geld. Er liegt darin, dass ein Lieferant, der eine belastbare Auswertung vorgelegt bekommt, sein Verhalten ändern kann.
Berichtet wird immer wieder, dass schon die erste Übersicht etwas bewegt, ohne dass eine Belastung folgt. Belastbare Zahlen dazu gibt es nicht, und ohne die Bereitschaft, im Wiederholungsfall auch zu belasten, hält der Effekt selten an.
Eine dauerhaft schwache Quote ist dabei ein Anlass nachzufragen und noch keine Diagnose. Kapazitätsengpässe, Probleme in der eigenen Beschaffung des Lieferanten, Qualitätsthemen oder eine von vornherein unrealistische Terminzusage kommen alle in Frage. Welche Ursache vorliegt, klärt das Gespräch und nicht die Auswertung.
Der Vorlauf ist der Gewinn. Wer die Zahlen früh hat, kann reagieren, solange Alternativen aufgebaut werden können. Wer erst reagiert, wenn Lieferungen ausbleiben, hat die Wahl zwischen Nachverhandlung unter Druck und Lieferantenwechsel unter Zeitdruck.
Die Auswertung lohnt deshalb auch dort, wo gar keine Klausel vereinbart ist.
Werten Sie für die fünf wichtigsten Lieferanten aus, wie viele Bestellpositionen im letzten Halbjahr zum bestätigten Termin und vollständig eingegangen sind, und zählen Sie die überfälligen offenen Positionen mit.
Schicken Sie die Übersicht kommentarlos an den jeweiligen Ansprechpartner, mit der Bitte um Rückmeldung bei abweichender Zählung. Was danach passiert, ist der eigentliche Test.
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