Vor einer Jahresverhandlung wird üblicherweise die Umsatzentwicklung aufbereitet, dazu die Konditionsübersicht des laufenden Vertrags und eine Zielvorgabe in Prozentpunkten. Der Lieferant bringt dieselben Zahlen mit, meist vollständiger.
Die Vorbereitung, die einen Unterschied macht, besteht aus vier Auswertungen, die er nicht haben kann, weil sie das eigene Portfolio betreffen.
Der interne Vergleich
Ein Marktvergleich ist schwer zu beschaffen und im Gespräch angreifbar. Ein Vergleich innerhalb des eigenen Portfolios ist jederzeit möglich und schwer zu bestreiten.
Stellen Sie die Konditionsbausteine vergleichbarer Lieferanten nebeneinander: Kopfrabatt, Bonusstaffel, Skonto, Sonderkonditionen, Rückgabequote. Wo ein Lieferant in einem Baustein deutlich unter dem Durchschnitt vergleichbarer Partner liegt, ist das ein konkreter Gesprächspunkt.
Vergleichbar heißt dabei mehr als ähnliche Warengruppe. Nettopreisniveau, Absatzgeschwindigkeit, Qualität, Retourenrisiko und das Leistungspaket gehören daneben, sonst vergleicht die Auswertung zwei Konditionsgerüste, die verschiedene Dinge bezahlen.
Der Vergleich muss nicht veröffentlicht werden. Es genügt, die Abweichung zu benennen. Ein Lieferant, der erfährt, dass er bei der Rückgabequote als einziger unter drei Prozent liegt, kennt seine Position im Portfolio auch ohne Namen.
Die beiden Realisierungsquoten
Die zweite Auswertung ist die aussagekräftigste und wird selten mitgebracht. Sie besteht aus zwei Quoten, die verschiedene Dinge messen.
Die erste setzt den abgerechneten oder anerkannten Betrag ins Verhältnis zum selbst berechneten, bereits fälligen Anspruch. Sie zeigt den Abrechnungs- und Anerkennungsstand.
Geltend gemacht ist dabei nicht dasselbe wie anerkannt. Eine Forderung kann eingereicht und bestritten sein; dieser Teil gehört als eigener Status ausgewiesen, damit eine laufende Klärung nicht wie eine vergessene Abrechnung aussieht.
Die zweite Quote setzt den bezahlten oder verrechneten Betrag ins Verhältnis zu dem, was anerkannt und fällig ist. Sie zeigt, ob der Anspruch auch ausgeglichen wurde. Eine einzige Zahl aus beidem vermischt eine unterbliebene Abrechnung mit einem Zahlungsverzug und noch nicht fällige Beträge mit verlorenen.
Liegt eine der beiden Quoten deutlich unter hundert Prozent, verschiebt das die Verhandlung. Statt über zusätzliche Prozentpunkte zu sprechen, lässt sich über die Realisierung der bereits vereinbarten sprechen.
Zwei Dinge gehören dabei auseinandergehalten. Eine nachgeholte Zahlung auf einen Anspruch, der bereits erfasst war, verbessert die Liquidität und nicht noch einmal das Ergebnis. Ein zusätzlicher Ergebniseffekt entsteht nur, soweit der Anspruch bisher gar nicht berücksichtigt wurde.
Ein berechtigter Altanspruch ist dabei kein Zugeständnis des Lieferanten, sondern die Erfüllung einer bestehenden Vereinbarung. Er gehört deshalb getrennt geklärt und verfolgt und nicht gegen Prozentpunkte für die kommende Periode getauscht.
Voraussetzung ist, dass berechneter Anspruch, Geltendmachung, Anerkennung und Zahlung getrennt geführt werden. Genau daran scheitert es in den meisten Fällen.
Die Cap- und Schwellenanalyse
Drittens: Welche Deckelungen haben gegriffen, welche nie? Welche Staffelstufen wurden knapp verfehlt, und um welchen Betrag?
Beide Auswertungen liefern Positionen, die sich beziffern lassen. Eine knapp verfehlte Stufe ist ein Argument für eine abgesenkte Schwelle, und zwar mit einer konkreten Zahl statt mit einer Forderung.
Die Front-Back-Struktur
Viertens die Aufteilung zwischen sofort wirksamen und zeitversetzten Konditionen. Ein Kopfrabatt wirkt auf der Eingangsrechnung, ein Umsatzbonus bindet Kapital bis zur Abrechnung.
Der Unterschied lässt sich rechnen, nicht als fester Faktor, sondern über die beiden Zahlungsströme: Betrag, Abstand zwischen den Zahlungszeitpunkten, ein passender kurzfristiger Zinssatz und das Risiko, dass der spätere Betrag nicht in voller Höhe kommt.
Vergleichbar sind zwei Prozentpunkte außerdem nur bei gleicher Bemessungsgrundlage. Ein Punkt auf den Fakturaumsatz und ein Punkt auf den rückgabebereinigten Bezug sind zwei verschiedene Beträge.
Wer diese Rechnung einmal aufgestellt hat, kann Tauschangebote bewerten, statt sie nach Gefühl einzuschätzen. Auf der Lieferantenseite wird sie selten erwartet und verändert die Art des Gesprächs spürbar.
Was die Vorbereitung an Zeit kostet
Liegen die Konditionsdaten strukturiert vor, sind alle vier Auswertungen eine Sache von Stunden. Liegen sie in Verträgen und Tabellen verstreut, ist die erste Aufbereitung der eigentliche Aufwand, und sie trägt danach über Jahre.
Diese Reihenfolge wird häufig umgekehrt angegangen. Die Verhandlung steht an, die Vorbereitung beginnt zwei Wochen vorher, und es bleibt bei der Umsatzentwicklung.
Was in der Verhandlung selbst davon ankommt
Vier Auswertungen ergeben schnell einen Ordner, und ein Ordner hilft im Gespräch nicht. Was ankommt, ist eine Seite je Lieferant.
Oben die drei Zahlen, die die Ausgangslage beschreiben: Volumen, Konditionsvolumen in Prozent, Abrechnungsstand. Darunter drei bis fünf konkrete Punkte, jeweils mit Betrag. Eine verfehlte Staffelstufe mit dem fehlenden Volumen. Ein Cap, der zweimal gegriffen hat, mit der Summe. Eine Sonderkondition, die nie abgerechnet wurde, mit dem Betrag.
Mehr als fünf Punkte trägt kein Gespräch. Die Auswahl entscheidet deshalb über das Ergebnis, und sie sollte nach Betrag erfolgen, nicht nach Ärgernis.
Der Rest der Auswertung bleibt in der Hinterhand. Er wird gebraucht, wenn die Gegenseite eine Zahl bestreitet, und dann ist der Ordner sein Geld wert.
Ein Einstieg
Wählen Sie den Lieferanten mit der nächsten anstehenden Verhandlung und erstellen Sie nur die zweite Auswertung. Stellen Sie den selbst berechneten fälligen Anspruch der letzten beiden Perioden den abgerechneten und den ausgeglichenen Beträgen gegenüber.
Eine allgemeingültige Schwelle, ab der eine Quote auffällig ist, gibt es nicht; sie hängt an Konditionsarten und Abrechnungsrhythmus. Der Abstand zwischen den drei Zahlen ist trotzdem ein Gesprächspunkt, und er beruht auf einer Vereinbarung, die bereits steht.
