In einer Jahresverhandlung mit einem größeren Lieferanten sitzt auf der anderen Seite jemand, der seine eigene Abrechnung vorbereitet hat: Abnahmehistorie, gezahlte Boni, Entwicklung über mehrere Perioden.
Das ist kein Informationsvorsprung im eigentlichen Sinn. Der Lieferant kennt seine Zahlen und nicht die des Abnehmers. Er hat sie nur geordnet vorliegen, und das genügt, um das Gespräch zu führen.
Worüber eigentlich verhandelt wird
Ein ausgebauter Vertrag besteht aus einer zweistelligen Zahl von Einzelbausteinen: Kopfrabatt, Sonderrabatte, Skonto, Werbekostenzuschüsse, Umsatzbonus mit Staffeln, Wachstumsbonus, Margengarantie, Endlagergarantie, Caps sowie Stichtags- und Bezugsebenenregeln.
Jeder Baustein wirkt anders auf Marge, Zahlungszeitpunkt und Bewertung. Ein Gespräch, das nur über Prozentpunkte geführt wird, lässt den größeren Teil davon unangetastet.
Fünf Analysen lassen sich vor jedem Termin aus den eigenen Daten aufstellen: der Vergleich im eigenen Portfolio, die Rangfolge der Gespräche, der Tausch von Zugeständnissen, die Auswertung von Caps und Schwellen und der Wert der Zahlungszeitpunkte. Sie setzen voraus, dass die Daten zusammengeführt sind; welche Auswertungen überhaupt gebraucht werden, um dorthin zu kommen, ist eine eigene Frage.
Die erste Analyse: der Vergleich im eigenen Portfolio
Marktvergleiche sind schwer zu beschaffen und selten belastbar. Der Vergleich innerhalb des eigenen Portfolios ist dagegen jederzeit möglich, sobald die Konditionsdaten an einer Stelle liegen.
Er zeigt, welche Bausteine bei vergleichbaren Lieferanten günstiger stehen. Das ist ein Argument, das die Gegenseite nicht vorbereiten konnte, weil ihr die Vergleichsgruppe fehlt.
Die zweite Analyse: die Rangfolge der Gespräche
Volumen, Margenwirkung und Austauschbarkeit ergeben zusammen eine Rangfolge der Lieferanten. Sie entspricht selten der Länge der Geschäftsbeziehung, an der sich die Vorbereitung sonst orientiert.
Wer sie einmal aufstellt, verteilt die vorhandene Zeit anders und bereitet die Gespräche gründlich vor, in denen tatsächlich etwas zu holen ist.
Die dritte Analyse: der Tausch von Zugeständnissen
Zugeständnisse werden oft getauscht: ein höherer Skonto gegen eine angehobene Bonusschwelle, ein Werbekostenzuschuss gegen einen Kopfrabatt. Ob ein solcher Tausch neutral ist, zeigt erst die Rechnung auf dem tatsächlichen Abnahmeprofil der letzten Perioden.
Ohne diese Rechnung werden nominale Prozentpunkte verglichen, und die sagen bei verschiedenen Bezugsgrößen wenig.
Die vierte Analyse: Caps und knapp verfehlte Schwellen
Die Deckelungen kommen zuerst. Wo eine Grenze gegriffen hat, fehlt Geld. Wo sie nie gegriffen hat, ist sie trotzdem nicht wertlos, weil sie für künftige Perioden mit höherem Volumen weiter gilt; ihre Streichung ist ein Zugeständnis, dessen Preis sich über Volumenszenarien abschätzen lässt.
Dazu gehören die Schwellen, die knapp verfehlt wurden. Sie werden meist erst in der Endabrechnung sichtbar. Eine laufende Übersicht zeigt den Abstand früher; maßgeblich ist dabei der vertragliche Erfassungszeitpunkt und nicht das Bestelldatum. Ein kleiner Abstand ist ein Prüfsignal und noch keine Bestellempfehlung.
Beide gehören in dieselbe Auswertung, weil sie denselben Verlauf beschreiben. Eine Schwelle bestimmt, ab welchem Volumen der höhere Satz greift; eine Deckelung bestimmt, ab welchem Betrag er nicht mehr wirkt. Simuliert werden sie deshalb gemeinsam über dieselben Volumenszenarien.
Die fünfte Analyse: der Wert der Zahlungszeitpunkte
Konditionen auf der Eingangsrechnung wirken sofort, zeitversetzte Bausteine binden Kapital bis zur Abrechnung. Der Unterschied ist rechenbar, aber nicht als pauschaler Aufschlag auf den Nominalwert.
Gerechnet wird er über die beiden Zahlungsströme und einen passenden Zinssatz. Bei gleichem Betrag wächst der Vorteil mit dem zeitlichen Abstand zur späteren Zahlung. Der Zinssatz ist der kurzfristige Finanzierungssatz und nicht automatisch der gewichtete Kapitalkostensatz, und das Ausfallrisiko des späteren Betrags gehört in dieselbe Rechnung.
Skonto gehört dabei getrennt betrachtet. Es setzt voraus, dass die Rechnung früher bezahlt wird, und diese frühere Zahlung ist ihrerseits zu finanzieren.
Warum die Vorbereitung trotzdem unterbleibt
An der Bereitschaft liegt es selten. Konditionen stehen im ERP, Abrechnungen in Tabellen, Vertragstexte als PDF, Side-Letter im Mailverkehr, Zusagen in Gesprächsnotizen.
Solange die Quellen getrennt bleiben, kostet jede der fünf Analysen mehr Zeit, als vor einem Termin zur Verfügung steht. Die Zusammenführung ist deshalb die Voraussetzung und nicht der Nebeneffekt.
Ein Einstieg
Nehmen Sie die umsatzstärksten Lieferanten und führen Sie je Lieferant drei Abrechnungsperioden, das aktuelle Konditionsgerüst und die letzte Endabrechnung zusammen.
Stellen Sie auf dieser Grundlage die fünf Analysen in der Reihenfolge dieses Beitrags auf. Wer wenig Zeit hat, beginnt mit der dritten und der vierten: Der Tausch von Zugeständnissen und die Auswertung von Caps und Schwellen liefern die Positionen, die sich im Gespräch sofort beziffern lassen.
